Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество
Предлагаемые вами выборы должны способствовать формированию таких процедур в вашей области, которые будут развивать инфраструктуру фирмы и совершенствовать ее способности к воплощению своих стратегий. Выплата компенсаций, например, предусматривает установление стандартов, распределение финансовых и нефинансовых вознаграждений (см. главу 5). Функциональный эксперт должен уметь расписать каждый из этих процессов, а затем усовершенствовать его, чтобы соответствовать существующим и потенциальным требованиям.
HR-сотрудники, действующие преимущественно как функциональные эксперты, часто занимаются либо разработкой меню, либо внедрением процедур. Разработчики должны знать последние тенденции и их приложение. Те, кто занимаются внедрением, работая в контакте с определенным подразделением, предлагают поддержку на оперативном уровне, используя свои знания в конкретной ситуации.
Примеры функционального экспертного знания
Компания Boston Scientific Corporation в последнее десятилетие бурно развивалась, приобретая новые фирмы. Боб Маклин, старший вицепрезидент по HR, рассказывает: «Каждая новая компания объясняла нам, почему мы должны использовать именно их методы работы, а не те, которые существуют в нашей фирме. В каждой функциональной области все делалось по-своему». Его отдел решил использовать функциональное знание в работе с подразделениями. Из стратегии подразделений был выделен «человеческий компонент», который требовал общего для всей компании подхода.
Он добавляет: «На корпоративном уровне мы наметили программы, общие для всей компании. Нам нужны представители интегрированных HR, которые будут работать в контакте с руководителями функциональных отделов, находящихся в центрах экспертного знания… Мы включили функциональных сотрудников в консалтинговые центры, чтобы они могли адаптировать решения к конкретным нуждам подразделений. Эти руководители должны обладать глубокими знаниями в своей функциональной области, но при этом им необходимо предложить клиентам (линейным менеджерам) решения, адаптированные специально для них».
HR-службы в Boston Scientific решают три первостепенные задачи: добавляют конкурентные преимущества подразделениям, радуют внутренних клиентов процедурами и продуктами HR и улучшают качество, а также совершенствуют свою деятельность. Их функциональное экспертное знание имеет первостепенное значение в решении этих задач.
Стейкхолдеры
Наиболее очевидна польза функционального экспертного знания для линейных менеджеров. Оно помогает им обратить направления в бизнесе в организационный процесс. В то же время оно дает возможность HR добавлять ценность другим группам стейкхолдеров.
ИнвесторыФирмы оказываются в поле зрения инвесторов тогда, когда их практики заимствуются или копируются конкурентами и фирмами, работающими в других отраслях. «Локомотив лидерства» GE, «инновационная тождественность» 3M, «человеческая энергия» Southwest Airlines – все это показывает, как лидерство мышления создает нематериальные ценности. Функциональные HR-эксперты поддерживают лидерство мышления, поддерживая общую репутацию фирмы. Когда инвесторы понимают жизнеспособность процессов HR, в их глазах имидж фирмы улучшается, поэтому мы советуем функциональным HR-экспертам представлять их идеи и сообщать о результатах целевым инвесторам.
КлиентыКлиенты редко задумываются о HR-процессах, но они знают, какое обращение им понравится. Например, клиенты, производящие услуги, захотят иметь HR-процессы найма, оплаты и обучения людей, для того чтобы они предоставляли качественные услуги. Иногда полезно вовлекать клиентов в разработку и создание процессов HR. Функциональные эксперты, которые общаются с клиентами или могут встать на их точку зрения, более успешны в создании ценности для клиентов.
СотрудникиФункциональные эксперты должны сделать так, чтобы способности сотрудников оставались центральной задачей в деятельности HR. HR-процессы должны создаваться таким образом, чтобы обеспечить компетенцию и лояльность персонала.
Стратегический партнер
HR-сотрудники обогащают линейных менеджеров знанием «ноу-хау» в бизнесе, реорганизациях, консалтинге и обучении. Таким образом, вместе они создают ценность. Стратегические партнеры хорошо знают бизнес, обладают смекалкой и находчивостью. Они помогают линейным менеджерам в решении стоящих перед ними задач. Партнерство в бизнесе включает создание стратегий, основанных на знании сегодняшних и потенциальных клиентов и нахождении путей использования корпоративных ресурсов для удовлетворения этих потребностей. Они помогают создавать правильные стратегии, сосредотачиваясь на верных решениях и предлагая обоснованное мнение о задачах бизнеса. Они внедряют стратегию, координируя HR-системы с видением и миссией компании. Они действуют как системные интеграторы, обеспечивая координацию всех элементов стратегического плана. Они помогают выработке стратегии, определяя, кто из сотрудников должен участвовать в стратегических решениях. На практике они являются членами управленческой команды, обладающими знанием людей и организации, а также деловой хваткой, что помогает определять направление бизнеса в будущем.
В качестве агентов по переменам стратегические HR-партнеры идентифицируют проблемы, отделяют причину от следствий, помогают создать план на будущее и разрабатывают планы текущей работы. Они внедряют имеющиеся у них процедуры реорганизации – как в отношении индивидуальных проектов (например, предусмотренных программами GE “Work-out-type”), так и в отношении всеобъемлющих решений для будущего (например, программа GM GoFast).
Как внутренние консультанты стратегические HR-партнеры советуют лидерам, что надо сделать и как, помогают управлять процессом реорганизации рабочей силы. Они становятся специалистами по быстрому развертыванию, обладающими не только теоретическими, но и практическими знаниями. В этом качестве они опять-таки напоминают наставников: они формируют точки зрения, сообщают о ходе работы, но делают это для групп, а не для отдельных лиц. Обладая знаниями в области управления в группах, организациях и объединениях, они устраняют волокиту и помогают избежать внутренних конфликтов.
Стратегическое партнерство включает распространение знаний – разработку и обобщение идей. В крупных организациях со сложной структурой инновационные идеи часто возникают в небольших подразделениях. Идентификация и распространение таких инноваций становятся источником стратегического преимущества. Например, Alcoa извлекла преимущества из своего опыта по сборке нового завода, задокументировав процесс создания завода с нуля, а затем стала использовать этот опыт в строительстве новых заводов.
Примеры стратегического партнерства
Кэти Барклай, вице-президент по HR General Motors, считает, что стратегический партнер начинается с глубокого понимания мирового бизнеса. Она не только много читает, посещает еженедельные стратегические заседания, проводимые 14 высшими руководящими директорами General Motors, но и проводит регулярные личные встречи с исполнительными директорами фирмы. Не реже одного раза в квартал в течение одного-двух часов она обсуждает с каждым из них проблемы, которые им приходится решать, и выясняет, получают ли они нужную помощь от HR, какие навыки и способности сотрудников будут востребованы в будущем, появились ли инновации, которые можно использовать в других подразделениях.
Генеральный директор Рик Вагнер составил план развития культуры (рабочей среды в организации): концентрация внимания на продукции и клиенте; работа «единой компанией»; скорость/срочность; способность к «растяжению». Он считает эти вопросы ключевыми для успешной работы. Кэти проводит с ним ежемесячные двухчасовые рабочие встречи (плюс совещания по отдельным вопросам плюс переписка по электронной почте); вместе с ним она наметила организационные рычаги для внедрения культурных приоритетов: внутреннее общение, обучение, управление талантами, компенсация и проч.
Премии за хорошую работу и реорганизация в компанию с матричной системой управления оказались наиболее мощными рычагами. Например, премии: General Motors имеет систему поощрительных премий для 3000 лучших сотрудников во всех подразделениях фирмы с особым вниманием к региональным отделениям. Что касается работы «единой компанией», HR изменили систему выплат таким образом, что они стали зависеть преимущественно от работы предприятия в целом, с небольшими колебаниями, учитывающими региональные особенности. Результат не замедлил сказаться: региональные директора стали работать совершенно по-другому.
Роль Кэти в культурных инициативах, подобных этой, – идентифицировать «белые пятна» в существующей культуре, сформулировать идею, узнать, как действуют другие компании, определить пути движения вперед и мобилизовать ключевых стейкхолдеров на движение вперед. Для того чтобы не увязнуть в неразберихе и сумятице, она использует матрицу, в которой сочетаются четыре культурных приоритета и три приоритета HR – талант, трансформация и технология. Если инициатива HR не попадает в одну из ячеек, она ищет альтернативную инициативу.
