Кеннет Клок - Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников
Самоуправляемые команды
Древняя библейская истина гласит: любой, кто желает устранить преграду на пути другого человека, сначала должен устранить ее на своем собственном пути. Эта истина лежит в основе любой синергетической командной структуры. Для поддержания преобразований и способствующих им методов эти принципы следует тщательно интегрировать в организационные структуры, которые, в свою очередь, их применяют. Для достижения синергетического эффекта в организационных структурах должно быть налажено беспрепятственное общение, причем, не только сверху вниз, но и снизу вверх, и во всех направлениях по горизонтали. Команды, в которых приветствуется сотрудничество, совместное участие и самоуправление, таким образом, становятся ключевым звеном при объединении дивизионов, департаментов и зон ответственности, создавая необходимые для пробуждения людей и совместной работы многообразие и единство.
Например, мы помогали одной крупной организации реструктурировать иерархическую структуру в самоуправляемые команды. Спустя год после создания новой структуры, члены организации отметили следующие преимущества командного подхода.
«Каждый ощущает собственную значимость. Сотрудники с большей готовностью берут на себя новые обязанности. Люди не боятся решать проблемы. Люди, которые раньше старались держаться в стороне, стали отзывчивее к нуждам других. Я чувствую, что могу в любое время прибегнуть к коучингу».
«Работа стала коллективной, и мы каждому даем возможность высказываться о том, что происходит в организации. Это придало людям ощущение собственной значимости. У них появилось больше возможностей для взаимодействия на других уровнях в организации и проявления инициативы. Если ты сам себя контролируешь, то чувствуешь себя лучше, чем раньше».
«Команды результативны, когда каждый работает на единую цель и полностью отдает себя общему делу, стремясь к решению поставленных перед командой задач. Другое преимущество работы в команде – возможность учиться у других людей и самосовершенствоваться благодаря обратной связи, которую мы предоставляем друг другу».
«Мы очень откровенны друг с другом. Мы находим время, чтобы поделиться своими проблемами, а затем решаем их. Никто не кривит душой и не притворяется».
«Я вижу огромный личностный рост, развитие навыков общения. Люди заметно продвинулись и ответственно относятся к тому, что делают».
«Некоторые люди открывают для себя новые возможности и используют навыки, о которых и не подозревали раньше. Каждый представляет, чем занимаются все остальные, каковы их успехи, как их работа вписывается в деятельность команды, и как это важно для организации».
«Началось активное общение с высшим руководством, которое теперь показывает нам общую картину более детально. К тому же оно держит нас в курсе дел больше, чем раньше. У меня состоялся серьезный разговор с руководством, когда мы вместе сделали отчет о моей деятельности, и я узнал много нового».
Показатели эффективности, подкрепляющие эти комментарии, а также боевой дух и навыки, поднялись до уровня, которого они никогда не достигали раньше. Хотя остались некоторые проблемы, они рассматривались уже с другого уровня и относились к командам, а не к руководству. Финансовые результаты также существенно улучшились, а клиенты, которых вначале беспокоило то, что команды не будут воспринимать их нужды так, как надо, и проявлять ответственность в работе, нашли, что качество сервиса улучшилось по сравнению с прежним.
Централизация и децентрализация
Синергетические структуры и организационное развитие могут быть также подорваны неправильной централизацией. Споры о преимуществах централизации по сравнению с децентрализацией, конечно, не имеют единственного верного ответа. Трудности возникают в обоих случаях. Когда обратная связь, коучинг, наставничество и оценка наталкиваются на чрезмерную централизацию, они не способствуют адаптации или личному вкладу; когда же они недостаточно централизованы, тогда уроки, выученные с помощью этих процессов, не распространяются на всю организацию, лишая других возможности расти и меняться.
Поэтому проблема заключается не в том, какая форма нужна, а в том, что следует централизовать, а что – децентрализовать. Например, если мы централизуем постановку вопроса и децентрализуем ответы, процесс будет продуктивным. Если же мы децентрализуем вопрос, ответы будут бессмысленными, а если мы централизуем ответы, то упускаем преимущества многообразия и совместного участия. Поэтому полезно централизовать вопросы направления, в котором движется организация, видения, ценностей и целей и децентрализовать ответы, для того чтобы допустить всех сотрудников к участию в определении направления развития организации.
Децентрализация способствует процветанию разнообразных, индивидуальных и уникальных практик и позволяет организационному процессу быть гибким, адаптивным и восприимчивым, тогда как централизация позволяет сделать его управляемым и целенаправленным, а отдельным сотрудникам, командам и сетям – учиться на опыте друг друга.
Вечная ошибка организаций – пытаться чрезмерно управлять преобразующими процессами и методами, которые по своей сути индивидуальны и требуют нового согласования при каждом применении. Одинаково ошибочно не использовать элемент централизации в начале и в конце процесса, чтобы способствовать координации и распространению обучения на всю организацию.
Например, одна корпорация, входящая в список Fortune100, обратилась к нам за помощью в решении проблемы централизации и децентрализации. Посредством тщательного анализа рабочих процессов руководство определило ключевые функции для всех подразделений, территориальных представительств и рабочих процессов, которые можно было бы объединить. С целью снижения затрат они решили централизовать эти ключевые функции, которые включали в себя общекорпоративные процессы обратной связи, коучинга, наставничества и оценки, а также стратегическое планирование, информационные системы, финансовые службы и высшее руководство. Все остальные функции были распределены по регионам и контролировались на местах. Каждое региональное представительство корпорации возглавляла межфункциональная команда, которая координировала децентрализованные функции и делилась лучшим опытом с другими регионами.
Размер имеет значение
Другой помехой на пути создания синергетических командных структур является масштаб деятельности или размер организации. Когда речь идет о синергии, размер определенно имеет значение. Очень важно предупредить чрезмерное разрастание структур и систем, из-за чего они становятся сложными и несвязанными, поскольку утрачивают качества прямой личностной взаимосвязанности, которые делают их эффективными. Отдельные сотрудники, команды и организации легко путают рост с успехом и позволяют организациям разрастаться из небольших, способных к «игре» и творческих до гигантских, бюрократических и обезличенных. Структуры, ориентированные на человека, позволяют сотрудникам видеть результаты своей работы, открыто и непринужденно общаться, брать на себя личную и коллективную ответственность за развитие каждого из них и сделать обратную связь, коучинг, наставничество и оценку частью повседневной жизни.
Например, в одной организации, с которой мы работали, руководитель подразделения добровольно отказался от трети своего бюджета и персонала, поскольку хотел сделать свою производственную структуру более компактной и эффективной. К тому же он чувствовал, что часть его сотрудников в действительности работает на другое подразделение. В прошлом продвижение по карьерной лестнице зависело от размера возглавляемой структуры и ее бюджета, поэтому его коллеги пытались разубедить его в этом, поскольку такой шаг, по их мнению, ограничит его карьерные возможности. Он же считал, что организация в целом будет функционировать лучше, если его предложение будет принято, и решил рискнуть. В результате он смог создать синергетическую командную структуру, в которой сотрудники работали значительно эффективнее, демонстрируя более высокие показатели, боевой дух и продуктивность.
Меньше не означает хуже. В действительности, если приспособляемость считать показателем успеха, то система, обладающая меньшими возможностями для обратной связи, находится в менее выгодном положении по сравнению с той, у которой их много. Вопрос в том, как создать «информационно насыщенные» организации с многомерными структурами, которые обладают многочисленными возможностями для обучения и решения проблем?
Достигнув определенного масштаба или размера, структуры, стремясь избежать распада, автоматически начинают преобразовываться в бюрократии. В результате правила вытесняют ценности, минимальные стандарты и внешнее принуждение берут верх над максимальными усилиями и внутренней ответственностью. Одновременно каждый начинает следовать бюрократической аксиоме «ничего не спрашивай, ничего не говори» и обвинять других в отсутствии общения или решения проблемы. В этом случае бюрократия входит в круговую поруку, каждый сотрудник отдаляется, растет недовольство.
