Майк Карсон - The Manager. Как думают футбольные лидеры
Уолтер Смит – один из самых успешных профессиональных лидеров в современном футболе. Он дважды работал в «Рейнджерс» и за одиннадцать лет пребывания в клубе получил двадцать одну серьезную награду. В 1986 году он пришел в «Рейнджерс» ассистентом Грэма Сунесса, менеджера и игрока. Когда Сунесс ушел в «Ливерпуль» в 1991 году, Смит стал менеджером «Рейнджерс». В период с 1991 по 1997 год он привел «Рейнджерс» к семи титулам шотландской премьер-лиги подряд, реализовав домашний золотой хет-трик в 1993 году. После того, как Смит покинул «Рейнджерс» в 1997 году, он руководил «Эвертоном» в известный тяжелый период острого недостатка финансов, длившийся четыре года. После этого он принял пост менеджера сборной Шотландии. В течение трех лет, которые Смит провел на этом посту, рейтинг сборной Шотландии вырос на семьдесят мест. В январе 2007 года он вернулся в «Рейнджерс» в качестве менеджера, чтобы возглавить клуб, результаты которого на поле резко упали. Изначально у клуба была возможность предоставить Смиту необходимое количество ресурсов для улучшения команды. Однако уже в начале 2009 года «Рейнджерс» столкнулся с финансовым кризисом, из-за которого Смит в течение двух лет не имел возможности набирать игроков. Примечательно, что, несмотря на шаткое финансовое положение и общую неопределенность, Смит и его клуб продолжали доминировать в шотландском футболе: в этот период клуб трижды стал чемпионом Премьер-дивизиона шотландской лиги, выиграв также два кубка шотландской лиги[25] и Кубок Шотландии.
Его философияОснову философии Смита составляет мысль о том, чтобы привить группе людей, с которыми он работает, менталитет победителей: «Какими бы ни были обстоятельства и трудности футбольного менеджера, нам всем нужно побеждать и добиваться успеха. Так что необходимо прививать менталитет победителей нашим командам». С «Рейнджерс» Смит добился многих успехов, выигрывая многие титулы и трофеи, что доказывает эффективность его политики. Однако менталитет победителя, о котором он говорит и которого добивается, от трофеев не зависит: «Многие менеджеры, наподобие Дэвида Мойеса и Тони Пьюлиса, побеждают именно благодаря менталитету, который они внедрили в сознание своих команд. Это и обеспечило стойкий прогресс. Когда я работал в «Эвертоне», перед нами было много барьеров, которые предстояло преодолеть, в том числе серьезные финансовые проблемы. Однако даже в течение этих беспокойных трех с половиной лет клуб сохранил не только место в премьер-лиге, но и приличные результаты. Трофеев по-прежнему не было, но для меня это было сродни победе. Мы внедрили команде менталитет победителя».
Трудность: как построить самолет в воздухеПредставьте себе строительство самолета в воздухе. Надо ежеминутно поддерживать самолет в воздухе, одновременно решая проблемы навигации, коммуникации, технологий, машиностроения, безопасности и комфорта пассажиров, и параллельно работать над дизайном, поиском производителей компонентов, сборкой, тестированием. И при этом нельзя забывать о необходимости регулярного отдыха.
Казалось бы, это абсолютно невозможно. Однако, когда нового менеджера просят взяться за команду, находящуюся в кризисной ситуации, терпящую неудачи или работающую из рук вон плохо, ему, по сути, поручают построить самолет в воздухе.
Тренировки должны проходить непрерывно, из недели в неделю, необходимо также постоянное обучение, анализ, отбор и при всем этом надо сохранять всеобщее вдохновение. В процесс вмешивается множество заинтересованных сторон – владельцы, фанаты, пресса. Также надо продолжать играть матчи, со всей необходимой подготовкой, формальностями и последствиями.
В то же самое время нельзя забывать про основную работу по преобразованию клуба: установить и закрепить новые взгляды, завоевать доверие игроков и заинтересованных сторон, изменить структуру команды, работать над волнением, возмущением, сомнениями и вообще следить за тем, чтобы все двигалось к общей поставленной цели.
Правильная реакция на кризис, как и на любые перемены, состоит в необходимости найти баланс между безотлагательными нуждами команды (надо удержать самолет в воздухе) и долгосрочными потребностями для будущего успеха (надо построить самолет, который будет летать еще долгие годы).
Ответ: вывод из кризиса«Рейнджерс» – гордый клуб с несомненно великой историей. Летом 1986 года Грэм Сунесс занял должность его менеджера и привел с собой опытного ассистента Уолтера Смита. Сунесс приехал в клуб, находившийся в очень плохом состоянии, который не выигрывал серьезных трофеев вот уже семь лет, был вынужден лишь плестись за своими злейшими соперниками, за «Селтиком». Как и многие лидеры, оказавшиеся в подобной ситуации, Сунесс столкнулся с большим количеством трудностей. Смит хорошо их помнит: «Когда мы туда приехали, в них никто не вкладывался – так часто бывает как в футбольных командах, так и в фирмах. Мы увидели, что уровень игроков был гораздо ниже, чем на протяжении многих-многих лет. После катастрофы на стадионе «Айброкс» 1971 года[26] большая часть средств уходила на то, чтобы создать обоснованную уверенность в том, что у них один из лучших и безопаснейших стадионов Британии. Так что команда не сильно напрягалась в смысле игры. Перед руководящим штабом была поставлена задача быстро прийти, внести изменения и постараться сделать команду успешной. На первых порах нам надо было привести несколько новых игроков, избавить людей от старого пораженческого мышления, внедрить основы нового управления – и надеяться на то, что результаты незамедлительно появятся. Так и произошло». В этом первом этапе Смит, будучи ассистентом, наблюдал, как Сунесс применяет два первых правила действий во времена перемен: получи первые результаты и начни менять менталитет. Это был опыт, который сослужит ему отличную службу, когда он сам станет менеджером.
Получение первых результатовСэм Эллардайс прибыл в «Болтон» в 1999 году. Он вспоминает, что на ранних этапах многие игроки просто не хотели там оставаться: «Они считали, что для их карьеры было бы лучше, если бы они ушли куда-нибудь и зарабатывали побольше. Все знали, что «Болтон» находится в затруднительном финансовом положении, поэтому им всем хотелось уйти». Эти скрытые настроения очень опасны, но это довольно-таки обычное дело для команды в кризисном состоянии. Как правило, открыто это не выражается, большая часть недовольства всплывает лишь тогда, когда за дело принимается агент игрока.
В такой обстановке Эллардайс сделал два важных шага. Во-первых, он оставил в тренерском штабе ассистента, Фила Брауна, который хорошо знал игроков и мог быстро оценить, старается игрок или нет. Во-вторых, он добился ряда положительных результатов на поле: «Хорошие результаты сильно усложняют жизнь тем, кто хочет уйти. Если хорошие результаты продолжаются, то игрокам в клубе снова начнет нравиться, они непременно начнут думать: «А тут не так уж плохо» – и команда быстро пойдет вверх. Так разрывается круг негатива».
Мартин О’Нил – мастер быстрого воздействия. Заняв пост менеджера в «Сандерленд» в декабре 2011 года, он поднял команду с семнадцатого на десятое место в английской премьер-лиге, выиграв четыре из первых шести игр и нанеся второе поражение в сезоне потенциальным чемпионам «Манчестер Сити». Это оказало значительное влияние на команду, которая до его прихода набирала лишь пять очков. В чем секрет? «Я стараюсь и готовлюсь так усердно, как только могу, в течение нескольких дней до приезда учу как можно больше – в этом нет ничего исключительного. Потом что-то происходит в менталитете игроков. Мы знаем, что все сводится к эффективности и результату на выходных. Поэтому мы полностью сосредотачиваемся на том, чтобы получить какой-нибудь результат, потому что только это придаст игрокам уверенности продолжать. Можно вечно с ними разговаривать о переменах, которые ты можешь сделать в футбольном клубе, это все отлично – но это все потом. А сейчас игрокам нужен незамедлительный результат, и лучше всего получить его на поле. В нашем первом матче против «Блэкберн Роверс» мы очень хорошо играли, и нам повезло. Мы дважды забили ближе к концу и получили три очень ценных очка. Это придало парням уверенность на время всего рождественского периода. И в то же время мы получали травму за травмой. К тому времени, как мы на Новый год играли с «Манчестер Сити», наши полузащитники играли на позициях защитников, центрфорварды были вынуждены отойти и играть на середине поля… Однако в целом мы подняли командный дух, и игроки, помогая друг другу, выиграли матч на последних минутах. Это поразительно, потому что пару дней спустя мы поехали в Уиган и победили там. Можно долго спорить, победили ли бы мы в Уигане, если бы не выиграли у «Манчестер Сити», но, как мне однажды сказал великий Джонни Джайлз: «Если», «но», «может быть» – если убрать это все из уравнения, то сможешь мыслить чуть яснее».
