Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество
Например, сотрудник интегрированной HR-службы считает необходимым организовать обучение для руководителей нижнего звена. У центра экспертного знания уже есть меню готовых решений, например семинары в самой фирме, выездные семинары, видеопрограммы, компьютерные программы для индивидуального обучения и прочее. (Если такого меню не существует, эксперт по разработке создаст такое меню, основываясь на своих знаниях данной сферы деятельности и компании).
Эксперт по процедурам предлагает это меню интегрированному сотруднику и помогает ему выбрать наиболее подходящие варианты для данного подразделения. Он же советует ему, как лучше внедрить выбранные программы. Интегрированный сотрудник отвечает за выбор программы и ее внедрение в целях улучшения работы руководителей низшего звена. Если эксперт по процедурам считает выбор в меню недостаточным, эксперты-разработчики создают новые решения, которые затем включаются в меню для использования в организации в целом.
Объем меню зависит от степени диверсификации бизнеса. В фирмах с родственной диверсификацией меню будет меньше, чтобы различные подразделения использовали схожие процедуры. В фирмах с неродственной диверсификацией меню будет разнообразнее, допуская необходимую гибкость.
Центры экспертного знания управляют обучением в рамках всей организации. Они начинают обучение тогда, когда эксперты-разработчики создают новые предложения для меню; затем эксперты по процессам распространяют обучение, передавая опыт во все подразделения. Например, они передают опыт обучения руководителей низшего звена во все подразделения, которым уже не нужно создавать заново свои собственные программы. Эксперты по процессам могут сами передавать программы обучения или связать напрямую запрашивающее подразделение с тем, которое уже выполнило данную программу.
Центры экспертного знания – это относительно новое явление в организациях. С их работой связаны следующие риски.
«Под одну гребенку». Экспертные центры имеют тенденцию предлагать уже известные им программы, не адаптируя их применительно к требованиям конкретного подразделения. Необходимо постоянно следить за развитием меню, а также за тем, чтобы они предлагали более широкий выбор.
В отрыве от реальности. Если эксперты центра дистанцируются от текущих проблем организации, создаваемые ими меню предлагают академически безупречные, но неприемлемые решения. Эксперты-разработчики должны увязывать свои идеи с текущими проблемами. Они должны обращать теорию и лучшие практики в эффективную работу.
«Решения-консервы». Значительно легче подыскать проблему к уже имеющемуся решению, чем решение к имеющейся проблеме. Как и независимые консультанты, эксперты центра часто разрабатывают одно решение, которое затем предлагают различным подразделениям.
«Чужое изобретение». Интегрированные сотрудники HR-служб, больше озабоченные собственным имиджем, чем результатом работы, часто не хотят следовать рекомендациям экспертов центров. Если эксперты центра или интегрированные сотрудники начинают спорить, кто из них главнее, это негативно сказывается на работе.
Непререкаемый авторитет. Часто эксперты центров полагают, что подразделения с большим желанием обращаются к их услугам. Центрам следует оценивать свою работу, опираясь на мнение интегрированных HR-сотрудников, и учитывать его в своей работе.
Повышенный спрос. Поскольку центры обслуживают множество подразделений, они не всегда могут справиться с объемом работы. «Забытым» подразделениям приходится самостоятельно решать свои проблемы.
Несмотря на эти риски, которые вполне можно преодолеть, центры будут и дальше развиваться, разрабатывая собственные подходы к обеспечению человеческих ресурсов.
Линейные менеджерыЛинейные менеджеры, использующие HR для выполнения своих задач, не делегируют всю работу HR. В конечном итоге решение остается за ними, и они принимают решение в отношении HR на основании имеющейся информации. Они опираются на мнения и советы HR-сотрудников, но не перекладывают на них ответственность. Именно они должны обеспечить наличие нужных людей с нужными навыками в нужное время в нужном месте. Они рассматривают людей и организацию как ресурс, которому необходимы инвестиции для дальнейшего развития. Они определяют линию поведения сотрудников. Они нуждаются в точных оценках организации, именно они отслеживают вопросы организации и человеческих ресурсов. В своей компании они оказываются на виду. В решении важнейших вопросов и работе над HR-программами они опираются на HR-сотрудников, ожидая от них информации для принятия решений, необходимых для результативной работы подразделения.
Основной риск для HR в работе линейных менеджеров – соблазн делегировать всю работу HR линейным менеджерам. Однако это неправильный подход. Линейные менеджеры принимают решения, но в их обязанности не входит сбор информации и обоснование принятого решения. Роль линейных менеджеров – быть видимыми, проводниками новых начинаний, но они не должны тратить свое рабочее время на создание этих начинаний.
Этапы на пути к трансформации HR
HR-руководители, проникаясь идеей ценностного предложения, начинают понимать, что для создания ценности их организации должны быть перестроены. Несмотря на существование отличия, организации обычно в течение трех-пяти лет проходят следующие этапы.
1. Определение стратегии бизнеса и организации.
2. Координация структур HR-службы и организации.
3. Дифференциация транзакционной и трансформационной функций.
4. Создание проектной группы.
5. Повышение производительности транзакционной работы.
6. Отслеживание прогресса.
Определение стратегии
Прежде чем решать, что делать, надо определить, чего вы хотите добиться. Сначала совместно с руководителями определите стратегию своего бизнеса (см. инструмент оценки 6.2). Вы работаете в монобизнесе, диверсифицированной компании или холдинге? Ответ не всегда очевиден. Shell воспринимается как нефтяная компания, однако глава HR-службы Джон Хофмейстер подчеркивает, что корпорация состоит из нескольких взаимосвязанных бизнесов: разведка и добыча нефти и газа, нефтепродукты (топливо и масла), энергетика, химикаты (нефтехимия и водородные соединения) и торговля (около 14 млн баррелей сырой нефти в день).
Координация структуры службы HR
Ценность появляется тогда, когда HR-структура координируется со структурой компании. Монобизнесу соответствует функциональная HR-служба; холдингу – специализированная HR-служба, а диверсифицированным компаниям – коллективная HR-служба. Определение общей стратегии реорганизации HR-службы покажет вам, какие элементы необходимо использовать. Например, в Shell Джон Хофмейстер и его сотрудники пришли к выводу, что их диверсифицированная компания требует новой модели HR – коллективной службы, которая будет поддерживать общую HR-стратегию, и интегрированных HR-специалистов на уровне подразделений.
Транзакции и трансформации
Наша двусоставная типология деятельности HR-служб помогает понять, как работать с различными HR-практиками. Задача транзакционной работы – повышение производительности путем стандартизации, автоматизации и консолидации, тогда как трансформационная работа требует гибкости для удовлетворения требований всех стейкхолдеров.
Проектная группа
Создайте проектную группу, в которую входят ключевые стейкхолдеры – линейные менеджеры, HR-сотрудники из корпоративных служб и подразделений, специалисты, и при необходимости внешние консультанты. Поставьте перед группой задачу: создать модель трансформационной HR-службы. Когда это будет сделано, группа должна разработать подробный план трансформационной HR-службы, распределить роли и обязанности в новой организации, внедрить проект и оценить успешность работы.
Брюс Калпеппер (в прошлом руководитель HR-службы в US oil products) возглавляет проектную группу по разработке и внедрению новой организационной модели в Shell. Задача группы – снизить затраты на HR, при этом поднять качество транзакционных услуг, повысить производительность и способность HR-сотрудников добавлять ценность деловым решениям.
Продуктивность
Варианты для транзакционной работы включают сервисные центры и центры обработки звонков, технологии, которые позволяют сотрудникам самостоятельно выполнять работу HR, а также аутсорсинг целевых или общих HR-услуг третьей стороне. Shell организовала центры обработки телефонных звонков для сотрудников и инвестировал в SAP – как глобальное технологическое решение. SAP, «фирма в фирме», расположенная в Германии компания по производству программного обеспечения, займется стандартизацией подавляющей части транзакционной работы. Кроме того, Shell передала всю работу, связанную с выходом сотрудников на пенсию, третьей стороне – американской фирме Fidelity.
