Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера
В результате таких настойчивых и активных усилий, направленных на превращение рядового сотрудника в менеджера, и постоянной оценки успехов нового лидера вы непременно окажете преобразующее влияние на его развитие и поможете ему закрепиться в этой роли.
Я часто в шутку говорю руководителям, управляющим «суперзвездами»: «Будьте очень внимательны к такому сотруднику. Возможно, когда-нибудь он станет вашим боссом». Впрочем, такое и правда случается намного чаще, чем вы, возможно, думаете. Управляя «суперзвездой», помните, что с этим человеком стоит водить знакомство как можно дольше. И старайтесь быть таким менеджером, с которым «суперзвезда» и сама не захочет потерять контакт.
Глава 7
Задачи, связанные с управлением в ситуациях, не контролируемых менеджером
«Но как мне соответствовать стандартам и отвечать требованиям, если они постоянно меняются?»
«Мы не располагаем достаточными ресурсами [инструментами, информацией, людьми, деньгами, материалами, пространством, временем], чтобы выполнять работу на максимально высоком уровне».
«Я не могу выполнить одно задание в срок, потому что тут же получаю новое от другого босса или мне приходится ждать, пока мистер Нерасторопность [другая команда, отдел или компания] предоставит недостающую часть ресурсов, без которых я не могу закончить свою часть проекта».
Это лишь немногие из мириад жалоб, которые менеджеры ежедневно слышат от своих подчиненных. Надо признать, в доброй половине случаев вы, начальник, имеете над многими этими вещами не больше контроля, чем члены вашей команды. Не говоря уже о том, что вам, скорее всего, приходится преодолевать огромное множество логистических препятствий, сложность которых зависит от того, сколько людей работают под вашим началом, где и когда они трудятся и насколько хорошо вы понимаете друг друга. Менеджеры часто говорят:
«Я же не могу контролировать время и пространство! Как можно вести постоянный структурированный, содержательный диалог с шестнадцатью [или шестью десятками] подчиненными? Или с сотрудниками, работающими в отдаленных офисах, в других временных поясах или в разные смены?»
«Некоторые из моих сотрудников – выходцы из совершенно разных культур и иногда даже говорят на другом языке. Как я могу четко и конструктивно общаться с людьми, чьего языка или культуры я не знаю и не понимаю?»
Если вы похожи на большинство менеджеров, то наверняка уже не раз пытались таким образом «обработать» других руководителей своего уровня и выше, в том числе своего непосредственного начальника, а может, даже его босса. Вы постоянно стараетесь получить окончательные планы прежде, чем ваша команда всерьез возьмется за дело, а также не допускать изменений уже полученных заданий или, по крайней мере, сводить их к минимуму. Вы вечно выбиваете для своей команды как можно больше ресурсов. Вы регулярно общаетесь по телефону с людьми из других подразделений и компаний, чтобы заручиться их поддержкой и подготовиться к сотрудничеству с этими потенциальными сложными партнерами. И при этом непрерывно чувствуете, что практически ничего не можете сделать, чтобы повлиять на силы и факторы, лежащие вне зоны вашего контроля.
• Изменения – это константа, постоянные изменения – новая константа современного бизнеса.
• Конкуренция за ограниченные ресурсы – константа, постоянно ограниченные ресурсы – новая константа.
• Взаимозависимость – константа и все большая неизбежность современного сложного мира.
• Технологии продолжают расширять все потенциальные границы и параметры управленческих отношений, делая дистанционное руководство все более распространенным явлением.
• Глобализация и многообразие ведут к увеличению числа ситуаций, в которых менеджер управляет сотрудниками из разных культур, говорящими на разных языках.
Как бы вы ни старались, все эти внешние факторы уже никогда никуда не денутся. Следовательно, вам нужно научиться преодолевать или обходить эти препятствия и помогать подчиненным делать то же самое. Однако, если вы позволите себе увязнуть в таком поединке, стараясь устранить эти безжалостные силы или избежать их влияния, это отвлечет вас от единственного аспекта управления, который вы действительно можете контролировать. Конечно же, я говорю о личном общении менеджера с подчиненными. Увы, чем больше вы пытаетесь устранить или избежать влияния сил, лежащих вне зоны вашего контроля, тем меньше у вас остается времени на людей, которыми вы управляете. На этом запутанном минном поле большинство сотрудников гораздо больше, а не меньше нуждаются в руководящем участии, поддержке и наставничестве. А между тем, чем сложнее это минное поле, тем чаще менеджеры склонны, игнорируя потребности своих подчиненных, тратить время на переговоры с внешними игроками по поводу упомянутых выше факторов, на которые они вообще не могут повлиять.
Для менеджера, под началом которого работает один, два или три человека, это не слишком большая проблема, особенно если команда большую часть времени трудится в непосредственной близости к начальству. Но что, если у вас четыре, пять, шесть, шестнадцать или шестьдесят подчиненных? А если ваши люди иногда или постоянно работают в других местах или по отличному от вашего рабочему графику? А некоторые из них ни слова не говорят на вашем языке или с детства привыкли к совершенно иной культуре? И при всем этом вам, по всей вероятности, приходится иметь дело с такими капризными факторами, как постоянные изменения, ограниченность ресурсов и взаимозависимость рабочей силы.
Я очень надеюсь, что вам повезло и ваша ситуация все же не так сложна и трудно контролируема, как та, о которой я сейчас расскажу.
Речь пойдет об одном старшем менеджере по производству (я буду называть его Шкипером), который управлял командой инженеров и техников, специализирующейся на сборке очень сложных навигационных систем для транспорта, преимущественно для военных кораблей. Однажды команда получила большой заказ, который требовал согласования с органами национальной безопасности, потому что был военным.
Шкипер рассказывает: «На протяжении двух лет процесс утверждения то начинается, то затухает, и это создает страшный хаос в моей команде… Каждый раз, когда нам дают зеленый свет, мы, засучив рукава, беремся за дело. А потом нам говорят, что зеленый свет на самом деле был всего лишь желтым. Я изо всех сил пытаюсь нивелировать эту неопределенность и защитить от нее свою команду».
Тут следует добавить, что команда инженеров и техников, которой руководил Шкипер, работала в двух разных местах. «Наши производственные мощности расположены всего в нескольких милях друг от друга, но, конечно же, мне было бы намного легче, если бы люди были сосредоточены в одном месте», – говорит он.
В конце концов проект все же получил одобрение правительства, необходимое для продолжения работ, но при одном условии: надо было заменить один из компонентов системы альтернативным, «менее секретным». Это изменение, в свою очередь, привело к тому, что заказчик (правительство одной восточноазиатской страны) потребовал, чтобы исполнители закупали альтернативный компонент у конкретного местного (восточноазиатского) поставщика.
В довершение всего из-за языкового барьера возникла потребность в переводчике. В итоге альтернативные компоненты были поставлены с существенной задержкой. А когда партия наконец пришла, оказалось, что компоненты не совсем подходят и, чтобы их использовать, команде Шкипера нужно их модифицировать.
Шкипер рассказывал: «Производственный менеджер заказчика через переводчика твердит мне: “Да, да, да”. А когда разговаривает с ребятами из моей команды, они слышат только: “Нет, нет, нет”. Тогда я звоню ему опять, и он вновь говорит: “Да, да, да”. А моим ребятам опять: “Нет, нет, нет”».
Что вообще происходило?
Шкипер объясняет: «В конце концов один из моих коллег, некоторое время проживший в стране заказчика, объяснил мне: “Понимаешь, ты начальник. А это в высшей степени иерархическое общество, там очень уважают вышестоящих. Восточноазиатский менеджер просто старается быть с тобой вежливым и любезным. В его культуре неправильно говорить тебе “нет” просто потому, что ты старше его по должности. Поэтому он звонит твоим ребятам, равным ему по положению, и говорит им: “Я сказал вашему боссу «да», но на самом деле ответ «нет»”». Со временем менеджеры наконец обсудили все в деталях и нашли решение проблемы.
Но продолжалось все это несколько лет. Чему же этот опыт научил Шкипера? Он говорит:
