Лиза Соломон - Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем
Роберт Саймонс «Семь стратегических вопросов: Простой подход для получения лучших результатов» (Seven Strategy Questions: A Simple Approach for Better Execution), изд-во Harvard Business Review Press, 2010. Профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса выделяет семь вопросов, которые необходимо рассмотреть в любом стратегическом процессе
2. Привлеките широкий спектр мнений
Невозможно решать адаптивные проблемы без творческого взаимодействия участников. Необходимо сформировать адекватный состав участников, привлечь разные мнения, правильно сформулировать проблему и использовать подходящие для данной цели методы.
Но тут возникает противоречие: стратегические совещания могут препятствовать возникновению творческого взаимодействия, несмотря на то что оно необходимо для их проведения. Это происходит потому, что при проведении совещания основное внимание уделяется факторам неопределенности, которые могут привести к возникновению у участников чувства беспокойства, запустить механизм конкуренции друг с другом и поднять вопросы личной эффективности, а это вызовет у присутствующих тревогу.
Есть большая разница между группой, которая просто соблюдает формальности, и группой, которая действительно развивает бурную деятельность. Эта разница обуславливается выполнением трех основных требований.
Во-первых, необходимо сформировать команду мечты из участников с различными мнениями (а не просто нужных людей). Состав участников должен быть достаточно разнообразен.
Во-вторых, необходимо создать общую платформу для возникновения творческого взаимодействия.
В-третьих, для более полного использования потенциала участников требуется найти способы запускать или сдерживать процесс «управляемого горения».
Если следовать всем перечисленным выше пунктам, то это приведет к созданию крепкой основы для проведения совещания. Но только при соблюдении еще одного условия. Создание среды для творческого взаимодействия подразумевает активное и внимательное слушание участников до начала стратегического совещания. Это поможет вам выработать варианты, которые найдут отклик у всех участников совещания.
Чьи точки зрения необходимо использовать для решения проблемы?В самых лучших стратегических совещаниях всегда используются точки зрения сотрудников компании и мнения специалистов из различных сфер, которые подойдут к решению проблемы с разных сторон. Помните, что не все эти люди должны физически присутствовать на совещании.
Какие взаимоотношения существуют в команде?Как только вы определитесь, кто именно будет присутствовать на совещании, внимательно изучите список участников. Это команда с устоявшимися взаимоотношениями или специальная группа, сформированная исключительно для целей данного совещания? Или же это комбинация двух групп? Ответ на этот вопрос окажет значительное влияние на дальнейшую разработку совещания.
Какой именно вид стресса вызовет это совещание?Стратегические совещания приводят к возникновению стресса по крайней мере у некоторых участников. Обдумайте, какой именно вид стресса вероятнее всего вызовет ваше стратегическое совещание и как его можно нейтрализовать. Особое внимание необходимо уделить участникам, которые скорее всего подпадут под влияние факторов стресса.
Какие различия необходимо учитывать и использовать?Различия между участниками совещания – должностные, по типу мышления, культурные и другие – могут представлять собой источник генерации новых идей. Но для достижения нужного эффекта необходимо, чтобы эти различия взаимодействовали друг с другом должным образом. Принимая во внимание стоящую перед вами проблему и состав участников, на каких различиях необходимо сделать акцент, чтобы выбить искру и разжечь огонь?
Ключевая практика № 1
Соберите команду мечтыНа эффективных стратегических сессиях присутствует команда мечты, а не команда «нужных людей». К формированию команды мечты необходимо подойти избирательно, охватив при этом всех необходимых участников.
Привлеките необходимые мнения, а не только необходимых людейНеобходимо разделить два аспекта – какие люди должны присутствовать на совещании и какие мнения необходимы для эффективной работы. Часто целесообразно бывает узнать мнение людей, которые не будут присутствовать на совещании физически – например, клиентов или профильных специалистов. Подойдите к этому вопросу творчески, используя видео– и аудиоаппаратуру, интервьюирование и т. п.
Найдите людей, которые «дружат» с неопределенностьюНа всех стратегических совещаниях вы неизбежно столкнетесь с неоднозначностью и неопределенностью ситуации. С этими факторами кто-то из участников справляется лучше, а кто-то хуже. Очень важно, чтобы основная масса участников могла успешно функционировать в этих условиях.
Включите в состав участников несколько «посредников и соединителей»Приложите усилия, для того чтобы привлечь к совещанию участников, у которых имеется развитая сеть контактов внутри организации. Они могут сыграть важную роль, выстраивая связи между различными подгруппами на совещании, а впоследствии они могут поделиться идеями с теми, кто на нем не присутствовал.
Привлеките мнения людей «с переднего края»Важные перемены почти всегда начинаются на периферии рынков и организаций – в отдаленных региональных подразделениях, при появлении новых потребителей или молодых сотрудников и т. п. Желательно использовать при проведении стратегического совещания мнения людей, которые непосредственно имеют дело с этими изменениями.
Включите в состав участников тех, кто будет отвечать за реализацию идей, и тех, на кого это повлияетВеликие стратегические идеи имеют значение, только если они получают широкую поддержку и качественно воплощаются в жизнь. Если это уместно, то постарайтесь узнать и использовать мнения людей, которые будут отвечать за реализацию идей, и тех, на кого это окажет наибольшее влияние.
Ключевая практика № 2
Создайте общую платформуЛучше всего группы работают, когда общность мнений превалирует над разногласиями.
Помните о восьми опорах общей платформы:• Чувство наличия единых целей и задач.
• Групповая и социальная самоидентификация.
• Одинаковое понимание проблем.
• Ощущение их безотлагательности.
• Единая языковая система или единообразие основных терминов.
• Наличие коллективной базы данных.
• Способность обсуждать спорные вопросы.
• Единый формат рассмотрения проблем.
Подумайте, какие именно опоры необходимо укрепитьВозможно, вы захотите укрепить большинство или все опоры платформы. Может, в вашей группе имеется одинаковое понимание проблем, но отсутствует ощущение безотлагательности их решения? Возможно, присутствует групповая самоидентификация, но участники избегают обсуждения спорных вопросов? В зависимости от цели совещания и особенностей группы, вы, возможно, захотите вбить пару-тройку гвоздей в некоторые из опор.
Используйте комментарии, полученные в ходе интервью, для «выравнивания группы»Один из наиболее эффективных способов начать стратегическое совещание заключается в том, чтобы по результатам предварительных интервью обозначить участникам области, в которых у них имеется общность или расхождения. Если группа понимает, по каким вопросам есть единодушие, это поможет сэкономить время и позволит сосредоточиться на самом важном.
Ключевая практика № 3
Запустите процесс управляемого горенияКак только у группы появляется общая платформа, наступает время углубиться в вопросы, по которым не достигнут необходимый консенсус.
Подумайте и решите, надо ли усилить или пригасить пламяМногие группы имеют тенденцию либо застревать в процессе дебатов, когда участники разговаривают, не слушая других, либо избегать обсуждения сложных вопросов. Подумайте, нужна ли вашей группе помощь, чтобы стимулировать и активизировать обсуждение, или, наоборот, необходимо найти способы снизить накал страстей.
Выберите методы запуска процесса управляемого горенияВ этом случае применимы восемь приемов, которые можно использовать как отдельно, так и в сочетании:
• Обозначьте временную перспективу стоящих перед вами проблем.
• Рассматривайте проблему «снаружи и внутри», обращая особое внимание на внешние стимулы перемен.
