Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0
С появлением BPMS многие из этих традиционных проблем, ограничивающих возможность компании оптимизировать свои операции, становятся менее актуальными или даже полностью исчезают. Ключевые компоненты BPMS – моделирование процессов, управление правилами, генерация приложений, доступ к данным (SOA) и передовые средства измерения и мониторинга эффективности. Способность поддерживать очень быстрые изменения – самое большое преимущество BPMS. Как сказано в главе 10 «Технологии BPM», системы BPMS создают новую, интегрированную IТ– и бизнес-среду. Система BPMS и приложения, которые она генерирует из моделей процессов, моделей данных и правил, управляют выполнением задач. За изменением любой модели или правила следует повторная генерация приложения – это открывает возможность очень быстрого прототипирования и имитационного моделирования, позволяющего убедиться, что новая версия процесса работает как ожидается. Перенос приложения в промышленную эксплуатацию выполняется в один клик. Как результат, в среде BPM на основе BPMS изменения на любом уровне процессной иерархии (см. рис. 5.3) можно осуществлять в требуемом темпе.
В результате появления таких программных продуктов сегодня в нашем распоряжении есть масса способов проектировать новые процессы: от ручного с помощью доски (или ватмана) и простых программ для моделирования до более совершенных, поддерживающих хранение информации о процессе. Вне зависимости от используемых средств проектирование опирается на многообразные формы сбора информации (интервью, мозговые штурмы и т. п.).
Обсуждение всех относящихся к моделированию программных продуктов, действий и методологий выходит за рамки CBOK. У каждого есть свои сильные и слабые стороны, и оптимальный выбор определяется целями проекта, культурой организации, необходимостью генерировать приложения и существующей IТ-инфраструктурой.
Преимущество автоматизированных средств моделирования проявляется в организации информации и дисциплине, которые они навязывают команде проектировщиков. Сегодня в каждом проекте усовершенствования собирается огромный объем информации, и структурировать ее – задача непростая. Заставить команду собрать нужную информацию – это проблема, сохранить ее для последующего использования – проблема еще бо́льшая. Средства моделирования BPM обычно опираются на базы данных, обеспечивающие организацию и хранение информации.
5.6.2.1. Проектирование процесса «как будет»
На первом шаге проектирования рассматриваются изменения на уровне процесса в целом. Будут ли какие-то компоненты верхнего уровня (подпроцессы) добавлены или ликвидированы? Изменения на этом уровне добавляют или удаляют большие области работы.
Это относится ко всем уровням процессной иерархии (см. рис. 5.3): тип изменения на верхнем уровне определяет степень воздействия на нижние. В конечном итоге изменение будет спроектировано и внедрено на уровне потоков работ, подразделений и отдельных задач, то есть проектирование охватывает все уровни процессной иерархии (рис. 5.5).
Перепроектирование существующего процесса основано на идее пересмотра статус-кво и необходимости усовершенствования процесса. Это касается всех уровней процессной иерархии. Ни одна часть процесса не принимается как должное, каждая изучается на предмет возможности сократить трудозатраты, повысить качество, снизить стоимость и устранить проблемы. Команда возвращается к проблемам, обнаруженным в ходе обследования, чтобы выявить изменения в работе, в принятии решений, в передаче ответственности, которые вызвали их возникновение, и избавиться от проблем путем исключения из новой модели их первопричин. Вопросы качества, численности персонала, обучения и т. п. тоже должны быть учтены в новой модели, но первейшая задача – устранение проблем. Одно это даст значительный эффект, но это только начало перепроектирования.
Критически важно привлечь к рассмотрению нового проекта как можно больше непосредственных участников процесса из разных функциональных областей, чтобы воспользоваться их обширным опытом и знаниями. Это даст уверенность в том, что процесс не расходится с возможностями организации, а также позволит рассеять страх и вовлечь людей, сделав их сторонниками изменений.
• В чем цель этого процесса, подпроцесса, потока работ или действия?
• Не является ли он избыточными или похожим на уже имеющийся?
• Какие здесь есть проблемы, какие возникают вопросы к качеству и к контролю и почему они возникают?
• Почему необходим этот шаг?
• Какова его цель?
• Где он должен выполняться?
• Когда он должен выполняться?
• Кто лучше всех подходит для его выполнения?
• Адекватен ли уровень автоматизации?
• В чем основные проблемы?
• Как их можно устранить?
• Как сделать процесс максимально результативным (делать только то, что нужно)?
• Как сделать процесс максимально производительным (устранить лишние действия)?
• Как можно устранить выявленные лишние действия?
• Каким стандартам необходимо соответствовать?
• Как осуществляется мониторинг и контролируется достижение целевых показателей эффективности?
• Какие факторы ограничивают возможности изменения процесса, подпроцесса, потока работ, действия или сценария?
Примечание: приведенный список вопросов не претендует на полноту. Это лишь пример того, на что команда должна обращать внимание при проектировании изменений.
Команда проектировщиков должна быть открыта для творческих идей и быть устремлена в будущее – думать о том, как бизнес должен был бы работать. Каждое выполняемое действие должно иметь определенное бизнес-обоснование и вносить вклад в итоговый результат, продукцию или услугу. Если же нет, то его ценность должна быть критически оценена, и оно должно быть либо модифицировано, либо исключено. Процесс должен включать только действия, создающие определенную и измеримую ценность. При этом команда не должна исходить только из прямой ценности с точки зрения потребителя. Иные категории, такие как финансовая ценность для компании, удержание персонала, повышение конкурентоспособности и т. п., также могут приниматься во внимание при условии, что они определимы (и определены), подтверждены, оценены и согласованы. Каждая работа должна создавать ценность, относящуюся к одной из категорий.
Если создаваемая ценность определена, значит, работа вносит свой вклад в продуктивную деятельность – «делает то, что надо»[98]. Таким способом мы избавляемся от работы, которая стала ненужной, но о производительности здесь речи не идет.
На этом первоначальном этапе создается фундамент новой модели. Если используется система BPMS, то на этом этапе в ней появляется новая модель.
Определение ценности и удаление бесполезных действий должно выполняться с помощью того же ПО для моделирования или BPMS, в котором создавалась модель «как есть». Для этого создается копия модели, и из нее удаляются лишние действия. Конечно, это может привести к разрывам в модели, но такая версия послужит отправной точкой для разработки новой модели. Можно сделать несколько копий и раздать их разным группам внутри команды проектировщиков с заданием творчески подойти к моделированию и к поиску возможностей усовершенствования на уровне потоков работ. Проектировщики должны мыслить нестандартно и быть нацелены на операционную эффективность и на устранение имеющихся проблем. Путем проб и ошибок они создают новые версии модели, лучшие компоненты которых затем сводятся в единую модель. Результирующую модель можно оптимизировать с помощью имитационного моделирования и сравнения с показателями исходной модели «как есть».
Когда модель разработана, необходимо оценить влияние усовершенствования на работы, выполняемые выше и ниже по потоку как в рамках подразделения, так и за его пределами. Если усовершенствование не наносит вреда (а еще лучше – способствует работе других компонент), то настает время детализировать его в BPMS на уровне, обеспечивающем генерацию приложений. Если BPMS не используется, то команда описывает задачи нижнего уровня и создает спецификации планируемых изменений в бизнесе, в IТ-приложениях и в интерфейсах к унаследованным системам. Ответственность за адаптацию приложений в этом случае несет IТ-подразделение, и команда проектировщиков должна координировать использование ресурсов IТ, предварительно согласовывать все работы и определять приоритеты.
