Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера
Но вместо этого очень часто происходит вот что: менеджеры устраняются от управления самыми талантливыми сотрудниками, рассуждая примерно так: «Разве я нужен такой “суперзвезде”? У меня и так масса других, куда более насущных дел, чем управление ею. Мне остается только радоваться, что у меня есть подчиненные, о которых можно вообще не беспокоиться». И такие менеджеры безответственно игнорируют «суперзвезд», не обращая на них внимания днями, неделями и даже месяцами. Почему они так поступают? Потому что знают: если оставить этого сотрудника без присмотра, ничего страшного не случится. Начальник знает, что работник способен отлично справиться с любым порученным ему заданием и даже наверняка сделает намного больше. По сути, менеджер полностью полагается на такого сотрудника, буквально во всем превращая его в своего неофициального помощника. Он изначально ожидает от него максимума и требует или хотя бы просит этого, зная, что этот человек крайне редко говорит «нет». Иными словами, вместо того чтобы окружить «суперзвезду» вниманием, дать ей множество льгот и бонусов, вы навешиваете на этого и без того сильно загруженного сотрудника все новые и новые обязанности, зачастую лишая его при этом своей управленческой поддержки, потому что, по-вашему, он и сам со всем отлично справится. Ведь «суперзвезда», как правило, инициативна и отлично мотивирована. Ей не нужно каждый день напоминать, как много она для вас значит. Она настолько хороша, что и сама должна знать, как высоко вы ее цените. По крайней мере, вы надеетесь, что она знает, что вы найдете способ признать ее заслуги и должным образом вознаградить за огромный вклад в общее дело, что вы сделаете это в самом скором времени, только, пожалуй, не сейчас.
Суть проблемы кроется в следующем: как только вы начинаете пренебрегать «суперзвездой», вы перестаете играть роль особенного наставника по вопросам эффективности и, следовательно, главной фигуры в деле создания очередной ступени карьерной лестницы для этого сотрудника. Мне совершенно непонятно, почему менеджеры отказываются от такой завидной роли. Тем не менее наши исследования выявляют подобные факты постоянно. «Суперзвезды» хотят, чтобы кто-то играл эту роль в их карьере, и, если вы от нее отказываетесь, они непременно в скором времени заполнят пустоту кем-то другим. Отказавшись быть наставником и помощником своей «суперзвезды», вы тут же начинаете ее терять.
Приведу показательный пример. «Мы постоянно удивляемся – впрочем, теперь, наверное, больше не будем – тому, кто остается в компании, а кто увольняется, особенно в последние годы», – рассказал мне топ-менеджер крупной фирмы по оказанию финансовых услуг. Он продолжил: «Конечно, мы знаем, кто из сотрудников обладает самым высоким потенциалом и кто лучше всех работает. Так вот, раньше я мог вполне точно предсказать, кто из них останется надолго. Но в последние годы меня ждали сплошные сюрпризы. Те, кому, кажется, следовало бы уйти, остаются. А другие, которые, по-моему, очень даже на своем месте, все чаще встают и уходят».
Проанализировав проблему, о которой рассказал менеджер, мы обнаружили следующее: культура компании была такова, что сотрудники, работавшие эффективнее других, меньше всего контактировали с высшим руководством. Топ-менеджеры тратили слишком много времени на общение с несколькими наихудшими работниками из нижнего звена и совершенно недостаточно на лучших сотрудников. Иными словами, быстро обучаемая «суперзвезда», которая оперативно разбирается в сути порученного проекта, принимается за работу и по ходу дела без посторонней помощи решает все возникающие у нее проблемы, меньше всех могла рассчитывать на взаимодействие со своим руководителем. Итак, эти сотрудники очень быстро понимали, что наставника или учителя, который поможет им профессионально расти и развиваться, у них нет, и начинали искать его в другом месте. Это были отличные работники, и им хотелось трудиться под началом эффективного небезразличного лидера, способного стать для них тренером и помощником. Я поделился этими выводами с руководителем фирмы и его коллегами: «Вы не думаете и не беспокоитесь о своих лучших сотрудниках по той самой причине, что они лучшие, поэтому человек от вас уходит. Нужно изменить этот подход».
Решение было простым: мы изменили ситуацию, перевернув корпоративную культуру с ног на голову. Топ-менеджеры не должны игнорировать «суперзвезд», наоборот, такие люди должны всегда быть в фокусе внимания руководства. Чем ярче «суперзвезда», тем больше времени и внимания ей нужно уделять. Проще простого!
Но на деле без трудностей не обошлось, потому что, как оказалось, многие топ-менеджеры сами нуждались в помощи. Они рассуждали так:
О чем нам говорить с «суперзвездой»? В конце концов, этот человек настолько талантлив, опытен и мотивирован, что способен взять на себя намного большую ответственность, чем большинство наших сотрудников, и прекрасно со всем справиться. Такой работник самостоятельно составляет планы проектов, быстро выполняет большой объем качественной работы в течение всего дня и изо дня в день, не создает проблем, быстро и постоянно учится, у него отличные навыки коммуникации, он видит общую картину, способен критически мыслить и проявляет ровно столько инициативы, сколько нужно, не выходя за рамки дозволенного. Он выше всяких похвал: он просто идет и делает! И я не собираюсь зря тратить его время. Разве я могу гарантировать, что все наши личные беседы будут полезными и конструктивными?
Один из топ-менеджеров высказал по этому поводу такую идею: «Чтобы это гарантировать, мне необходимо перевести свои регулярные встречи с подчиненными на принципиально новый уровень. Конечно, это повысит требования, предъявляемые ко мне как к руководителю. Мне нужно будет намного больше делать. Чтобы разговор был более конструктивным, придется тщательнее к нему готовиться. Только так я смогу бросить вызов самым ценным сотрудникам и помогать им продолжать бросать вызовы самим себе. И по ходу дела я и сам очень многому научусь». И это чистая правда: будучи наставником «суперзвезды», вы действительно можете многому научиться.
Таким образом, вместо того чтобы пренебрегать регулярным индивидуальным общением с «суперзвездами», работающими под вашим началом, удвойте время и внимание, которые вы им уделяете. Переместите личные беседы в верхнюю часть списка своих управленческих приоритетов, во всяком случае поставьте их выше встреч с сотрудниками, работа которых вас не устраивает. А потом повысьте качество общения с «суперзвездами». Чтобы подпитывать интерес и мотивацию такого сотрудника, вам нужно выполнять несколько правил.
1. Готовиться к беседам с ценнейшими сотрудниками следует тщательнее, а не меньше, чем к встречам с другими подчиненными.
2. Регулярно инспектировать работу «суперзвезд», убеждаясь, что дела у них идут так, как вы думаете. Ценные сотрудники, как и весь остальной персонал, должны регулярно отчитываться в выполнении задач, проектов и обязанностей. Какими бы талантливыми они ни были, менеджер обязан следить за тем, что работают они так, как положено.
3. Обращать особое внимание на случаи, когда «суперзвезды» бросают вам вызов, когда вы этого не ждете. Учиться на опыте, если они заставляют вас постоянно быть начеку и быстро реагировать на изменения и трудности.
4. Устраивать мозговые штурмы для обсуждения часто повторяющихся проблем и выработки инновационных решений.
5. Учиться на опыте «фронтовой разведки» «суперзвезд» («Что происходит на самом деле?») и делать выводы на основе анализа их работы («Какова ваша роль в происходящем?»).
6. Помогать «суперзвездам» повышать уровень профессиональной компетентности и приобретать новые узкоспециализированные знания.
7. Следить за тем, чтобы потребности «суперзвезд» полностью удовлетворялись, и убеждаться, что они не подыскивают другую работу. Регулярно спрашивать их: «Вам что-либо от меня нужно?» Внимательно отслеживать достижения «суперзвезд» и искать способы особым образом вознаграждать за них.
8. Предлагать «суперзвездам» становиться лидерами команд и пробовать свои силы в менеджменте, например при выполнении краткосрочных проектов и управлении временными командами. И на каждом этапе этого пути оставаться их внимательным и заинтересованным наставником.
9. Обучать «суперзвезд» специальным приемам, рассказывать им об обходных путях, предупреждать о ловушках и подводных камнях профессии, помогать в решении проблем. Поддерживать их в неудачные дни и консультировать и советовать, если им трудно дается принятие решения.
