Кеннет Клок - Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников
Тщательно выстраивая ситуацию, которая свидетельствует об уважении и поддержке, можно добиться совершенно иного восприятия конфронтации. Даже если она невраждебна, не следует к ней прибегать с намерением сделать из человека кого-то, кем он не является. Процесс не должен допускать манипулирования и принуждения или использоваться для удовлетворения чьих-то личных интересов.
Дурные, нечестные, манипулирующие, мелочные, лицемерные, осуждающие или неуважительные намерения в лучшем случае не дадут результата, а в худшем – причинят вред. Напротив, если намерения инициатора конфронтации понятны и идут от сердца, если он открыт, честен и готов в ответ получить не менее честную обратную связь, если он следует по пути сотрудничества и демократии, если он подчеркнуто уважителен, то конфронтация, скорее всего, будет воспринята как доброжелательная, а потому окажется принятой и примененной.
К доброжелательной конфронтации часто прибегают перед разрешением конфликта в последней отчаянной попытке избежать дисциплинарного взыскания или увольнения. Она принесет положительные результаты в том случае, если организационная культура поддерживает открытость и честность во взаимоотношениях, если ситуация способствует развитию самосознания и искренности, а поддержка оказывается гармоничной и преданной. Доброжелательная конфронтация принесет пользу, если сообщение передается приватно и конфиденциально, а сам процесс не связан с возможными вознаграждениями и наказаниями.
В защиту доброжелательной конфронтации
Широкий спектр иерархических, бюрократических и автократических структур, а также традиционный стиль управления и организационной культуры заставляют сотрудников вести безопасную игру, постоянно перестраховываться, довольствоваться своей второстепенной ролью и не чувствовать никакой ответственности за происходящее на работе. При таких обстоятельствах сотрудникам не только позволяют работать в полусонном состоянии, но и поощряют за то, что они делают лишь самую малость. В иерархических структурах улучшение работы или поведения поощряется с помощью позитивных мотивационных приемов – премий и стимулов, взывающих к природной человеческой жадности, либо посредством негативных – наказаний и стимулов, взывающих к страхам и опасениям сотрудника. В первом случае применяется «пряник», во втором – «кнут». При обоих подходах кое-что упускается из виду. Позитивный подход обычно преуменьшает глубину, размах и последствия проблемы, тогда как негативный часто игнорирует силу ее позитивного влияния и концентрируется только на том, что было сделано не так в процессе ее решения. Каждый из подходов по-своему эффективен для отдельных сотрудников, зато на других эти методы не действуют.
Доброжелательная конфронтация фокусирует внимание сотрудника на горькой правде: несмотря на все усилия, направленные на разрешение проблемы, ничего не получилось и, скорее всего, не получится и в будущем. Доброжелательная конфронтация, кроме того, обнажает еще более глубокую истину: способность к решению проблемы уже заложена в сотруднике, а для того чтобы ее разбудить, требуется всего лишь желание признать, что он топчется на месте, поэтому ему необходима помощь, и попросить поддержки организации в решении проблемы. Эти шаги позволят сотруднику превратить проблему в возможность обучения, развития и преобразования.
Сотрудники, которые опасаются вероятных рисков или уже свыклись со своими проблемами, обычно сопротивляются такой возможности. Они могут не верить, что им будет оказана поддержка, или считать, что можно и дальше уклоняться от ответственности за улучшение, или ошибочно полагать, что их дисфункциональное поведение не будет иметь последствий. Оправдывая свое сопротивление, они обвиняют других, пытаясь объяснить свои поступки рациональным подходом к делу и избежать ответственности за свое поведение. Они переключают внимание на другие проблемы, лгут, уклоняются и скрываются, находят оправдания, злятся, грозят расплатой, избегают работы, изображают одобрение, а когда этого оказывается недостаточно, ссылаются на свои физические недостатки, болезни и судебные разбирательства.
Каждое из этих извинений, объяснений и оправданий является просто уходом от прямого разговора, сменой темы, сокрытием правды и попыткой выйти сухим из воды – избежать ситуации, которую даже сам сотрудник считает неправильной. Будет ли какое-либо из этих оправданий иметь успех, зависит от слабости руководства – неэффективного управления, нерешительности, неадекватной поддержки или боязни противодействия менеджеров, а также от недостатка мотивации и ответственности у сотрудников, которые всегда найдут тысячи причин не делать того, что они не хотят.
Менеджеры, полагающиеся на иерархическую власть, бюрократические процедуры и автократический стиль принятия решений, в своем стремлении достичь хотя бы номинального согласия упускают возможность добиться чего-то лучшего. Этот порочный круг сопротивления сотрудников и слабоволия менеджеров можно разорвать с помощью доброжелательной конфронтации как весьма действенного средства избавления от апатии и многочисленных оправданий и нахождения альтернатив той организационной структуре, которая приводит обе стороны к дисфункциональному, подавленному и саморазрушающему поведению.
Проблемы и возможности конфронтации
Практически каждый из нас боится вступать в конфронтацию. Этот страх может быть обусловлен нашими представлениями о непредсказуемости конфронтации. Или мы можем чувствовать безнадежность ситуации или полагать, что другие прекрасно осведомлены о своем поведении и просто не хотят его менять. Или мы можем опасаться их мести, или надеемся, что кто-нибудь другой возьмет на себя ответственность, для того чтобы противостоять проблеме. В любом случае отсутствие навыков предоставления конфронтационной обратной связи или страх обвинения в нападении, или боязнь мести мешают нам высказать необходимую правду, что только усугубляет ситуацию, загоняя проблему вглубь.
Одним из самых сильных барьеров, мешающих честной и прямой конфронтации, является молчаливый обоюдный заговор «прикрытия» друг друга сотрудниками и менеджерами: «Я не укажу на твои ошибки, если ты не укажешь на мои». Это негласное соглашение позволяет сотрудникам сдерживать критические отзывы, хранить молчание и либо подавлять, либо тайком распространять дискредитирующую информацию. Венгерский писатель Сандор Марай остроумно описал процесс подавления должной коммуникации, который происходит даже между друзьями, в романе «Угли»:
«Мы не только действуем, говорим, думаем и мечтаем о чем-то, но мы также о чем-то молчим. Всю нашу жизнь мы молчим о том, кто мы есть, о чем знаем только мы сами и о чем никому не можем рассказать. В то же время мы знаем, что именно то, кто мы есть, и то, о чем мы никому не можем рассказать, и составляет «истину». Мы именно то, о чем мы не говорим».
Будучи соучастниками этого заговора, мы лишь поверхностно общаемся друг с другом и ограничиваем свои вопросы только теми темами, о которых можно говорить вежливо и деликатно, не огорчая другого человека. Поступая таким образом, мы защищаем себя от откровенности, а их – от честной обратной связи, превращая свою вежливость в молчаливую позицию невмешательства.
Если мы хотим честно поговорить с кем-либо о проблеме, нам нужно вступить в конфронтацию. Если мы хотим способствовать значимым личностным, организационным, общественным или политическим изменениям, необходимо создать минимальный уровень невежливости, неучтивости и неприятия. Однако есть существенная разница между минимальным уровнем невежливости и явным неуважением, давлением и нападением. Ганди четко подметил качества, присущие доброжелательной конфронтации, когда разрабатывал свою доктрину «Сатьяграхи» (что означает «говорить правду власти», что необходимо одновременно быть «великодушным, правдивым и бесстрашным»).
Никто не научится вступать в конфронтацию с кем-либо, пока они оба не будут готовы сделать над собой усилие и увидеть последствия. Не пытаясь сделать это, мы позволяем недостойному поведению оказывать негативное влияние на всех, кого оно затрагивает. Разрешение начать честное общение и вступить в доброжелательную конфронтацию должно исходить от руководителей, которые обязаны на личном примере продемонстрировать это. Если сотрудники видят, что их руководитель избегает столкновения с негативным поведением, коллектив теряет боевой дух, и мотивация стремительно снижается. Если же поведение руководителя требует коррекции, то отказ от конфронтации обернется разобщенностью и неэффективностью каждого члена коллектива.
Рассмотрим в качестве примера обратную ситуацию, в которой руководитель согласился с необходимостью доброжелательной конфронтации. Это произошло в организации, возглавляемой человеком с очень сильным, но вспыльчивым характером. На совещании он попросил своих сотрудников вступить с ним в конфронтацию по поводу того, что он мог бы делать лучше, но все побоялись заговорить. Наконец, одна сотрудница рискнула откликнуться на его просьбу. Она заметила, что он, несмотря на свои уверения в том, что его дверь всегда открыта для всех, на самом деле редко покидает свой кабинет, вряд ли когда-либо заглядывает в кабинеты других сотрудников и, похоже, не особенно стремится исследовать окружающий его мир. По ее мнению, руководитель таким образом хотел защитить себя от обратной связи, которую мог бы получить, будь он более доступным. А коллектив при этом чувствовал себя изолированным от него, полагая, что он скрывает от них информацию.
