Томас Уоллас - Планирование продаж и операций: Практическое руководство
Обычно недостаточно просто изменить цифры в таблице. Надо обратиться к глубинным процессам и спросить себя.
• Почему нам нужно иметь 15-дневные запасы для достижения 98%-ного уровня обслуживания клиентов?
• Какие изменения процесса надо провести, чтобы снизить эту цифру до 12 дней, не снижая уровня обслуживания клиентов?
• Что, если мы снизим время переналадки оборудования, на котором производится продукт этой группы? Это значит, что у нас будет возможность сократить размер производственной партии, наши запасы снизятся, а уровень обслуживания клиентов сохранится (и может быть, даже возрастет).
• Можем ли мы что-нибудь сделать для снижения ошибки прогноза для позиций этой группы? Если да, то мы можем обойтись меньшим страховым запасом при сохранении или улучшении уровня обслуживания клиентов.
• Как насчет снижения длительности цикла производства и закупок? Если нам это удастся, то мы обретем большую гибкость, что даст возможность повысить уровень обслуживания клиентов при сохранении (или снижении) запасов [37] .
Другая возможность скрывается в зонах во времени и границах во времени. Допустим, что компания Y установила границу во времени в конце третьего месяца: внутри этой границы темпы производства не изменяются, а за пределами – меняются на -/+10%. Когда эта граница изменялась последний раз? Если она остается неизменной с тех пор, как компания начала процесс объемного планирования продаж и операций, нам представляется, что компания не уделяла должного внимания задаче непрерывного совершенствования. Мы рекомендуем менеджерам по операциям работать над повышением гибкости, чтобы помочь компании Y поднять уровень обслуживания клиентов, снизить запасы и улучшить финансовую картину. Когда компания станет более гибкой, это должно быть отражено в зонах во времени.
Мы хотим доказать, что непрерывное совершенствование представляет собой нечто гораздо большее, чем простое изменение цифр на листе бумаги. Суть скорее в изменении глубинных процессов. Роль объемного планирования продаж и операций здесь в том, что оно помогает высшему руководству увидеть улучшения и отражает их в понятных руководству терминах: уровень обслуживания клиентов, длительность цикла обслуживания клиента, уровень инвестиций в запасы и т. д.
Пожалуйста, обратитесь к приложению 6, в котором содержится проверочный лист объемного планирования продаж и операций, взятый из книги «Sales & Operations Planning: The Self-Audit Workbook». Он подробно объясняет принципы, содержит тезисы для проверки и инструкции по оценке этого процесса.
Глава 18 Полная финансовая интеграция
Как только все группы продуктов введены в процесс объемного планирования продаж и операций, следует переходить к полной финансовой интеграции. Однако очень важно не приступать к этому, пока процесс не стабилизируется и пока высшее руководство не уверует окончательно в его эффективность.
РИСУНОК 18.1
Мы говорим это потому, что финансовые специалисты в большинстве компаний обладают эффективными методами расчета финансового будущего компании. В большинстве случаев они разработали свои собственные прогнозы, приняли свои собственные допущения и спроецировали будущее в таком виде, который не всегда прямо привязан к изменениям спроса/поставок. Произвести такую резкую перемену – перейти от независимо разрабатываемых прогнозов к использованию данных спроса/поставок объемного планирования продаж и операций – это может потребовать коренной перестройки во многих организациях. Это одна из тех трудных проблем по изменению поведения сотрудников, о которых мы упоминали ранее. Однако это необходимо, это то, что позволяет всей компании строить внутреннюю работу с единым набором цифр.
Мы уже встречались с задачей извлечения будущих финансовых данных из процесса объемного планирования продаж и операций – таких, как валовая выручка, себестоимость проданных продуктов, уровни запасов готовой продукции и т. д. В этой главе мы обсудим интеграцию этих данных с финансовыми данными других частей бизнеса. Когда это будет эффективно выполнено, произойдут следующие перемены:
• Проформа [38] отчета о прибылях и убытках и проформа балансового отчета окажутся связанными напрямую с соответствующими данными объемного планирования продаж и операций.
• Бюджеты могут стать гибкими и меняться в соответствии с динамикой бизнеса.
• Процесс годового бизнес-планирования станет проще и эффективнее.
Давайте последовательно рассмотрим все эти пункты.
Проформа отчета о прибылях и убытках и балансовый отчет
Отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет являются основными документами, использующимися для предоставления отчета о текущем финансовом положении бизнеса. Будучи интегрированными с процессом объемного планирования продаж и операций, они будут сильнее связаны с динамикой меняющегося бизнеса и смогут показать будущее планируемое финансовое состояние бизнеса. Финансовая информация из проформы затем может быть использована как часть мощного процесса моделирования для будущего планирования.
Для проформы отчета о прибылях и убытках основными входными данными из объемного планирования продаж и операций являются прогноз и связанная с ним себестоимость проданной продукции. Прогнозируемое распределение накладных расходов может быть более или менее получено с использованием в качестве базы плана операций.
В проформе балансового отчета основными входными данными из объемного планирования продаж и операций являются данные прогноза запасов готовой продукции. Другими элементами балансового отчета, черпающими данные из объемного планирования продаж и операций, являются счета к получению, запасы сырья и материалов и запасы в незавершенном производстве.
Несколько заключительных замечаний:
• В ситуации традиционного бюджетного планирования бюджеты составляются раз в год и часто оказываются «замороженными» на целый год, даже если ситуация изменяется. Они часто используются как точка отсчета для оценки индивидуального финансового результата. При этом потом приходится тратить силы на объяснение отклонений, являющихся результатом согласованных изменений в бизнесе.
В ситуации зрелого объемного планирования продаж и операций, после принятия решения согласиться с изменениями спроса или поставок, бюджеты могут быть скорректированы согласно принятым изменениям. Таким образом, финансовые показатели сравниваются с бюджетом, отражающим принятые изменения.
• С объемным планированием продаж и операций ежегодный процесс разработки годовых бизнес-планов становится не столь злободневным. Все динамические данные спроса/поставок уже будут определены ежемесячным процессом объемного планирования продаж и операций на скользящий горизонт в 18 месяцев или более. Большая часть необходимых данных у нас уже есть. Поэтому разработка годового плана больше не является старым процессом «вымучивания цифр». Она требует значительно меньших затрат сил и энергии.
График 6а (приложение 9) показывает прогноз продаж на текущий финансовый год, включающий 10 месяцев фактических продаж и 3 месяца прогнозируемых. Мы можем здесь видеть, что компания «Превосходные изделия» прогнозирует продажи на уровне почти $2,7 млрд, примерно на четверть миллиона выше первоначального плана.
На графике 66 мы можем наблюдать повышение прогноза объемного планирования продаж и операций на 2008 финансовый год до $2,8 млрд.
Управление с помощью формируемой процессом объемного планирования продаж и операций финансовой информации
Важным шагом общей финансовой интеграции является агрегирование всей информации в стоимостном выражении по группам продуктов в общую картину всего бизнеса, в некую «главную таблицу». Очевидно, это не может быть сделано полностью, пока все группы продуктов не будут включены в процесс объемного планирования продаж и операций. Но даже тогда у вас может еще не получиться полной картины, потому что существуют потоки выручки за пределами списка групп продуктов. В таких случаях одним из возможных подходов, продемонстрировавших свою полезность, является создание «группы прочих продуктов», которая выступает в роли коллектора «нетипичных» потоков доходов. Другие компании принципиально не принимают такого подхода и сравнивают общий прогноз продаж (взятый из объемного планирования продаж и операций) с цифрами бизнес-плана, откорректированными так, чтобы учесть прочие доходы.
Общее стоимостное суммирование для компании – главная таблица – выполняет и другую функцию помимо прогнозирования продаж и маржи. Для компаний с группами продуктов «производство-на-склад» она прогнозирует планируемые уровни запасов готовой продукции для всего бизнеса. Это может быть очень ценно для компаний с сезонным бизнесом. Часто такие компании в преддверии сезона приступают к предсезонному производству и соответствующему наращиванию запасов готовой продукции. Стоимость запасов может резко возрастать и представлять собой существенное связывание оборотных средств, которое должно быть запланировано заранее. Когда таблицы объемного планирования продаж и операций выражены в стоимостном измерении, эта информация всегда показана в главной таблице. Она обновляется каждый месяц, чтобы отразить изменения ситуации.
