Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество
Этот процесс предполагает шесть шагов:
1) определите организационную единицу и проведите стратегическую сессию;
2) выделите приоритетные тенденции в бизнес-среде;
3) определите источники конкурентного преимущества и соответствующие показатели;
4) определите искомые организационные возможности, относящиеся к корпоративной культуре, и их проявления на поведенческом уровне;
5) определите HR-практики, которые наиболее эффективно повлияют на развитие предпочитаемой корпоративной культуры;
6) разработайте общий план внедрения.
Шаг 1. Определение организационной единицы и проведение стратегической сессии
Прежде всего, определитесь, для какой структурной единицы вы будете разрабатывать HR-стратегию. Это должна быть та же самая единица, для которой разрабатывается и бизнес стратегия. Это ваше первое принципиальное решение. Все остальные шаги процесса разработки HR-стратегии могут применяться к любой организационной единице – ко всей корпорации в целом или к любой бизнес-единице, региону или функции. Четкое определение целевой организационной единицы позволяет правильно определить состав участников и формат проведения сессии.
Пригласите участвовать в сессии тех, кто непосредственно заинтересован в ее результатах. Действенную HR-стратегию в состоянии выработать и один человек, однако наш опыт показал, что групповая работа приносит лучшие результаты. Количество участников (от 12 до 24) должно быть кратно трем, чтобы создать три полноценные группы, в каждой из которых будут представлены интересы и HR-службы, и линейных менеджеров. Участие линейных менеджеров в процессе крайне желательно. Попросите участников подготовиться к сессии следующим образом:
• прочитать четыре аналитических отчета о компании – два положительных и два отрицательных. Если у вас нет доступа к аналитической информации, можно использовать публикации из прессы – две позитивные и две негативные;
• прочитать четыре аналитических отчета о важнейших конкурентах;
• прочитать пару статей о практиках HR, приносящих наибольшую ценность;
• для HR-специалистов: выяснить у двух-трех топ-менеджеров компании, какие задачи в области конкуренции на рынке, тенденций среди стейкхолдеров и укрепления слабых сторон они считают основными.
Сам формат сессии, в том числе планировка и оборудование помещения, где она будет проходить, должны соответствовать разрабатываемой стратегии. К примеру, если вы разрабатываете стратегию для холдинговой компании или компании с неродственной диверсификацией бизнеса, расположите таблички с именами участников и их именные беджи так, чтобы сотрудники одной бизнес-единицы сидели вместе. И наоборот, если речь идет о компании с монобизнесом или корпорации с родственными предприятиями, разместите участников вперемешку.
В первом случае различия разных бизнес-единиц перевесят элементы сходства, и различия эти заслуживают признания и уважения. Во втором случае схожие элементы перевешивают различия и именно в свободном обсуждении они проявляются лучше всего.
Компания Motorola рассматривает свой бизнес-портфель как «родственную диверсификацию». Ее отдельные бизнес-единицы, безусловно, различаются, но сходство между ними, как правило, перевешивает различия. Поэтому HR-стратегия разрабатывалась как единая для всего бизнеса, но с учетом существенных различий между бизнес-единицами.
Шаг 2. Выделение приоритетных тенденций в бизнес-среде
Почему следует начинать с анализа бизнес-среды, а не прямо со стратегии самой компании? Дело в том, что на практике далеко не всегда бизнес-стратегия оказывается достаточно проработанной, поэтому никогда не помешает еще раз взглянуть на нее в контексте тенденций развития бизнес-реалий. Кроме того, стратегия может вообще быть неправильно разработанной или устаревшей. Обычно самыми проработанными в бизнес-стратегии компании являются финансовая, маркетинговая и техническая составляющие, а вопросы HR-стратегии остаются в тени.
Как проследить эти тенденцииПопросите участников подумать над следующими вопросами, которые помогут им выявить приоритеты и понять, какие тенденции бизнес-среды и каким образом влияют на HR-стратегию (пример 7.1).
Что сейчас происходит в экономике? Каков спрос на ваши товары и услуги? Ответы на эти вопросы помогут понять, какой должна быть численность персонала в компании и какими навыками и квалификацией должны обладать сотрудники. Они также покажут, какие бизнес-единицы будут развиваться в будущем, а какие – сворачиваться. Отсюда можно сделать вывод, в какие области HR-служба должна инвестировать наибольшие усилия, чтобы обеспечить развитие организационных возможностей, связанных с устойчивым ростом.
Кто наши клиенты? Какими критериями они руководствуются при покупке? Меняются ли эти критерии? Успех в бизнесе часто начинается с понимания потребительского спроса и лучшего, чем у конкурентов, его удовлетворения. Для развития корпоративной культуры как организационной возможности HR-специалист должен понимать, чем руководствуются клиенты, принимая решения о покупке, – ценой, гибкостью, быстротой реакции, инновационными решениями, качеством, своевременностью поставки, взаимоотношениями, качеством обслуживания, удобством или брендом?
Каков характер ваших взаимоотношений с поставщиками? Взаимоотношения с поставщиками, по сути, зеркально отражают ваши взаимоотношения с клиентами.
Сколько у вашей компании конкурентов? На чем основана конкуренция? Меняются ли эти параметры? Интенсивная конкуренция обычно предполагает наличие у компании такой культуры, которая позволяет ей столь же интенсивно развиваться, быть сконцентрированной и ответственной. Рост числа конкурентов заставляет компанию быть более собранной, эффективной и продуктивной, повышая при этом скорость разработки продукта и внедрения инноваций, быстроту реакции и адаптивность.
Каков характер используемых вами технологий? Как быстро меняются технологии в вашей отрасли? Технологии бывают процессными, технологиями продукта и информационными.
Процессные технологии – производство или сервис, для которых необходима командная работа (как, например, в компании Toyota), требуют культуры, основанной на сотрудничестве, доверии и совместной работе. Те производство или сервис, где необходима в основном индивидуальная работа (как, например, в компании Avon), требуют культуры, основанной на индивидуальном стиле работы, личной инициативе и уверенности в себе.
Технологии продукта. Если продукты или услуги быстро меняются (как, например, в компании Intel), значит компании необходима культура, ориентированная на скорость, подвижность и креативность. Если отмечается тенденция к технологической интеграции на общей платформе (как, например, в компании Motorola), культура организации должна максимально поощрять сотрудничество и синергию.
Информационные технологии. По мере того как ускорение и расширение информационного обмена создает все большую турбулентность в технологической среде (как, например, в компании Microsoft), культура организации должна уметь быстро меняться и обучаться, а также вовремя адаптироваться и поддерживать свою интегрированность.
Какие у вас взаимоотношения с законодательными и контролирующими органами? Во всем мире снижается степень регулирования как общества, так и сферы бизнеса. Национальные барьеры рушатся, увлекая за собой многие таможенные пошлины, а объемы международной торговли растут (см. главу 2). С сокращением ограничений и ростом конкуренции организационную культуру необходимо нацеливать на рост результативности, ответственности, экономической эффективности, качества обслуживания и инноваций. Однако в определенных отраслях экономики наблюдается рост ограничений, поэтому следует четко представлять себе положение вашей отрасли, чтобы быть готовым к возможным последствиям для вашего бизнеса.
Пример 7.1. Тенденции бизнес-среды
Каковы ожидания ваших собственников? Сейчас, как никогда, велико число держателей акций. Разброс акционеров, как никогда, велик. Однако на практике эти акции контролируются централизованно, так как большая их часть находится в управлении различных инвестиционных и пенсионных фондов. Основные инвесторы все большее значение придают создаваемой компанией нематериальной ценности наряду с финансовыми показателями.
Какие-то из этих вопросов для одних компаний будут иметь большее значение, для других – меньшее, поэтому участникам сессии, разрабатывающим стратегию вашей компании, следует хорошо взвесить важность каждого из них.
Стратегическая сессия – рабочий процессНаша практика показала, что участников полезно разделить на три рабочие группы, которые будут параллельно работать над каждым шагом.
