Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте
Я считаю, что верный код – это взаимное доверие и уважение. Если наши действия подрывают их, то мы сбились с пути. Это приведет к дезинтеграции и разрушительному конфликту. Мой вывод: чтобы жить по совести, следует неукоснительно следовать принципам взаимного доверия и уважения. Надо понимать, что происходит, когда мы не следуем им, и осознавать, когда мы их нарушаем.
Управление внешними изменениями: информационная магистраль[110]
Возможно, человеческий потенциал при нынешнем уровне развития технологий чрезмерно перегружен. Что такое «информационная магистраль»? Эксперты говорят о технологических возможностях, но редко упоминают их долгосрочное влияние на культуру и бизнес. Они не спрашивают, дадут ли эти технологии возможность высвободить дополнительное время или улучшить качество нашей жизни.
Геометрическая прогрессия компьютерных технологий душит нас информацией. Половина расходов на торговое оборудование сейчас тратится на технологии.
Для многих возможности в области информационных технологий предполагают революцию в знаниях, квантовый скачок человечества. Кто-то даже начинает воспринимать новую среду обучения и новое информационное общество слитыми воедино. В бизнесе «виртуальная корпорация» представляет собой ветер перемен, несущий с собой новые стандарты работы с информацией и способы управления людьми.
Но означает ли это рост производительности?
Больше информации = больше ожиданий
Я считаю, что влияние информационной магистрали сделает нас продуктивнее, но при этом, как ни странно, заставит также чувствовать себя менее продуктивными и потерявшими часть своих полномочий. Мы все активнее будем терять власть над окружающей средой, гражданами, работниками, лицами, принимающими решения, и теми, кто действует. Почему? Дело прежде всего в информационной перегрузке. Новые информационные системы дают нам понять, что всегда можно сделать больше.
Это экспоненциально увеличивает ожидания – а счастье, как мы знаем, зависит от исполнения ожиданий.
Производительность труда в реальном времени не может следовать за повышением ожиданий.
И мы с нашей информационной магистралью оказываемся в состоянии «шоссейного синдрома». Представьте себе увеличение дорожного трафика[111]. Мы увеличиваем количество полос, чтобы уменьшить перегрузку. Теперь мы можем двигаться быстрее. Но малое число пробок и расширенные магистрали привлекают больше людей к поездкам за город, и в ближайшем будущем шоссе станет еще перегруженнее, чем раньше. В конечном счете вместо улучшения транспортной ситуации дополнительные полосы помогут опустеть центру города, но увеличат время в пути.
Точно так же вместо того чтобы экономить наше время, рост объемов информации и возможностей фактически увеличит нагрузку на нас, и мы получим нервный срыв, потому что не используем все инструменты, которые должны или могли бы применить. Информационная магистраль изменит количество информации, но не обязательно улучшит качество коммуникации.
Рост числа возможностей (вариантов) не увеличивает производительности, счастья или здоровья. Может случиться даже наоборот. Например, взять США: это богатое государство, обладающее бесконечными возможностями себя прокормить. И что же происходит? Я нигде не видел такого количества людей, страдающих ожирением, как в США. Чем более развитым становится государство, тем строже его граждане должны контролировать свой вес. Расширившийся выбор продуктов питания не делает нас здоровее. Более того, злоупотребление едой вполне может стать причиной смерти.
Надо отметить, что технологии пытаются решить проблемы, которые создают: появились голубые лазеры, цифровая молекулярная диагностика, технологии искусственного интеллекта и т. д. Но есть ли предел, за которым человек теряет контроль и интерактивность? Неужели следующим шагом в развитии человечества станет мир, в котором технологии заправляют культурой, как предсказывал французский писатель и философ Жак Эллюль в своей книге «Технологическое общество» (1964)[112]? Технологии, по его мнению, должны стать стратегией и миссией, то есть самоцелью.
Управляемый информацией мир все чаще становится миром неудачников для работников и граждан – противоположностью новой среде обучения, столь часто описываемой как цель информационной магистрали.
Картинка, которой нас кормят, этот «костер технологий», вокруг которого мы рассказываем наши истории и общаемся. Выглядит радужно, но способна ввести в заблуждение. Мы можем пересочинить музыкальные шедевры, создать фильмы-ремейки, переписать историю и сами решать проблемы человечества. Но оторвавшись от реальности, мы станем чужими в нашем собственном окружении.
В 1993 году Говард Рейнгольд[113] написал в книге The Virtual Community, что виртуальная реальность позволяет людям проявить мастерство в мире, который обычно контролируется учителями, начальниками, родителями и профессионалами. Но что такое «реальная» реальность в данных обстоятельствах? Не запутались ли мы окончательно в том, что есть реальность, а что ее симуляция? Даже на сегодняшнем уровне технологий мы, как правило, выключаемся и всячески устраняемся из отношений с другими, относимся друг к другу так, будто другие – это не люди, а радио– или телевизионная передача. Как информационная магистраль и виртуальная реальность изменят наши общественные нравы и поведение? В кого мы превратимся? В одиноких людей, общающихся посредством видео и компьютерных экранов без реального прикосновения друг к другу? Это довольно далеко от идеала образованного гражданина, который описал Джон Дьюи в начале XX столетия[114]: продуктивного, решительного социального существа, способного творчески мыслить и действовать в демократической обстановке.
При решении проблем будущего мы не должны слепо полагаться на нашу веру в технологии. Решение заключается в том, чтобы сначала научиться «быть» творческим существом, человеком, и тому, как относиться друг к другу в политике, межнациональных отношениях и семье. И только после этого мы будем готовы использовать технологии, а не позволять им использовать нас. Задолго до того как Карл Маркс начал анализировать экономику отчуждения в своей работе «Капитал»[115], он описал отчуждение рабочего[116] как процесс потери контроля над ходом и результатом своего труда, его постепенное отчуждение от товарищей-рабочих, которых он воспринимает как угрозу своим доходам, и наконец, отчуждение от человеческой природы в целом.
Как бы удивительно это ни звучало, но информационная магистраль сегодня, похоже, производит тот же самый эффект.
Двенадцать советов о том, как удержать бизнес в состоянии расцвета[117]
Количество элементов, приводящих компанию в состояние расцвета, велико и охватывает различные сферы – от личного образа жизни до деловой хватки. Расцвет – золотая точка жизненного цикла компании, когда гибкость и контроль находятся в идеальном балансе. Каждая организация имеет собственный уникальный жизненный цикл. При этом ничто не остается постоянным в жизненном цикле компании независимо от ее размера. Изменения – это требование сегодняшнего дня.
Предлагаю двенадцать советов, как привести организацию в состояние расцвета и поддерживать его вопреки переменчивым ветрам бурной экономики XXI века.
1. Если вы делегировали полномочия слишком рано – вы отреклись от престола. На более поздних этапах жизненного цикла децентрализация становится целью, но делегировать до того, как структура, процедуры и политики придут к состоянию «закон и порядок», – значит совершать преждевременную процедуру, равносильную отречению. На ранних этапах жизненного цикла организации желательно и даже необходимо иметь сильный, централизованный, даже автократичный стиль управления.
2. Конфликт – это перемены, это рост. Конфликт незаменим для роста. Конфликта нет, только когда ничто не меняется. Например, когда вы умерли. Но роста без изменений не бывает.
3. Прекратите деструктивные конфликты. Конфликт можно сделать конструктивным, установив климат взаимного доверия и уважения.
4. Согласитесь не соглашаться. Критическая переменная, определяющая успех или неудачу, – это то, как вы поддерживаете взаимное доверие и уважение в компании по мере ее роста во всем многообразии этого процесса и в момент, когда приходит успех. Успешные организации являются продуктом взаимодополняющих команд, чьи участники по определению не соглашаются друг с другом.
5. Взаимное доверие и уважение – это не просто вопрос хорошего отношения. Хорошее отношение необходимо, но этого недостаточно. Что еще нужно?
