Ричард Брэнсон - Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером
И у стартапов способность выстроить тот тип здоровой, ориентированной на людей культуры, который так важен для устойчивости компании, серьезно слабеет, если с первого дня сосредоточиться на сиюминутных доходах и быстром и искусственном, как у бройлера на гормонах, росте. Я всегда настораживаюсь, когда слышу, что лидеры стартапов больше говорят о «стратегии ухода» для инвесторов, чем о создании отличного продукта хорошими счастливыми людьми. Во многих таких случаях уход может случиться внезапно и гораздо раньше, чем предусматривалось. Не сообрази мы вовремя, что в Virgin, ставшей публичной компанией, погибнет культура, благодаря который мы стали тем, чем стали, – может, и не о чем сейчас было бы рассказывать. Слава богу, наш опыт с акционированием был кратким.
Прошу прощения, если начинаю напоминать вам пресловутую заевшую пластинку (зависший айпод?), но позвольте мне процитировать преемника Херба Келлехера в Southwest: «Люди – главное. Все начинается с людей и заканчивается людьми. Если мы сделаем так, чтобы наши сотрудники чувствовали себя счастливыми и заинтересованными, они сделают счастливыми наших клиентов, и клиенты вознаградят нас лояльностью. Такой цикл помогает нам получать прибыль и создавать ценность для наших акционеров». И Херб, и я с радостью подписались бы под его словами.
То же самое в каждой компании группы Virgin, ни одна из них не выжила бы без самоотверженности, энергии, остроумия и мудрости нашей невероятной семьи. Говоря по-простому, слишком многие владельцы бизнеса в слепой погоне за экономическими показателями не в состоянии понять важность бережного выстраивания корпоративной культуры.
Когда Питер Друкер говорил, что «культура ест стратегию на завтрак», он мог бы добавить, что, если слишком много внимания уделять прибылям и росту и слишком мало – заботе о людях и культивированию культуры, существует очень серьезный риск, что скоро кто-то будет есть ваш обед.
Глава 13
Плоды страсти
За границами дефиниций
Я часто думаю: до чего печально, что столько людей – я про тех, кого мы называем бригадой «Слава богу, уже пятница» без малейшего намека на страсть относятся к тому, как проходит их жизнь. Я говорю о тех, для кого смысл жизни сводится к тому, чтобы «зарабатывать на жизнь», вместо того чтобы делать каждый момент жизни значимым.
Жена говорит, что люди – мой фетиш. Я слышал, что Тони Коллинз, стоящий во главе Virgin Trains, часто говорит, что я рехнулся на теме «человеческого фактора». Может быть. Но, каков бы ни был мой вклад в успех компаний Virgin, думаю, что прежде всего прочно вмонтированная в меня страсть – некоторые называют это манией – к тому, чтобы постоянно предоставлять нашим потребителям (как внутренним, так и внешним) такие условия труда и сервис, лучше которых они не найдут нигде, – и есть то, что я и, соответственно, бренд Virgin ставим во главу угла. Я искренне верю, что при наличии горячего интереса можно превзойти любое человеческое достижение. Страсть с большой буквы, безусловно, являет собой наш «секретный ингредиент», иначе говоря, суть бренда, суть абсолютно всех многочисленных и разнообразных предприятий Virgin.
Как нельзя быть «почти уникальным» или «немножко беременной», так нельзя быть и страстным наполовину. Вы либо отдаете 100 % сил и времени поиску превосходства, либо вы не настоящий игрок. Лидер не вправе ожидать от своих сотрудников, что они поймут, полюбят и примут всей душой ключевые ценности бренда, если он сам не будет страстно и бескомпромиссно им предан. Прошу прощения, если это прозвучит банально или напыщенно, но если вы не понимаете важности того, что окружающие должны разделять вашу безудержную страсть к тому, что вы делаете, то, по всей вероятности, роль лидера – не для вас.
Страсть – это врожденное
Первое, что нужно усвоить, – нельзя научить другого человека быть страстным: это либо заложено в ДНК, либо нет. Поверьте, я на собственном опыте не раз убеждался, что это невозможно, так что не тратьте попусту силы и время на то, чтобы зажечь пламя страсти в огнеупорных людях. Если в человеке изначально нет искры, то, сколько топлива ни подкладывай, огонь не разгорится. Аналогично с позитивным настроем – настрою не учат, с ним берут на работу.
Один из ключевых элементов пути Virgin – дать людям самостоятельность, свободу, поддержку и очень гибкий во всех отношениях (кроме качества) имидж бренда, который поможет им добиваться удивительных результатов. Именно эта формула, основанная на страсти, позволила группе Virgin запустить сотни новых компаний в десятках видов коммерческой деятельности, и я нисколько не сомневаюсь, что эта тенденция будет сохраняться еще долгие годы.
Нам всегда необыкновенно везло в том, что мы умели распознавать страстно увлеченных лидеров. Одни приходили со стороны, других мы выращивали сами. Например, Бретт Годфри, основатель Virgin Blue в Австралии. Бретт – австралиец, который около пяти лет проработал в Virgin Atlantic, а затем переехал в Брюссель, где занял должность финансового директора в Virgin Express, авиакомпании, которая относительно недолго выполняла полеты в середине 1990-х. Я не был знаком с Бреттом, но слышал только положительные отзывы о его роли в решении многочисленных проблем Virgin Express. От других менеджеров, работающих с цифрами, он приятно отличался талантом ладить с людьми, и как раз такой человек был нужен, чтобы сплотить коллектив в компании, в которой за год с небольшим сменились три генеральных директора. Из-за неопределенности и постоянной смены руководства в Virgin Express начали шуметь профсоюзы, чего раньше в наших компаниях никогда не случалось. Так вышло, что профсоюзное руководство само вышло на меня с предложением назначить на вакантный пост генерального директора «австралийца» как однозначно лучшего кандидата. Я немного беспокоился по поводу их мотивов – уж не потому ли они хотели Бретта, что считали его человеком, которым можно манипулировать? Но мы решили дать ему шанс и вначале назначили временно исполняющим обязанности генерального директора.
Мы быстро поняли, что сделали правильный выбор. Вскоре Бретту удалось привлечь профсоюз на свою сторону и стабилизировать ситуацию. Я и прежде не понимал, зачем нужны «временно исполняющие обязанности», а в случае с Бреттом и сомневаться не приходилось: он должен быть генеральным директором на постоянной основе. Обычно предложение стать генеральным принимается с восторгом, но Бретт смутился и растерянно ответил: «Ммм, ну, в общем, прости, Ричард, но я вынужден сказать “нет”, потому что мы с женой решили, что настало время увезти наших двух сыновей домой в Австралию».
Никто не ожидал такого ответа. Я был весьма разочарован, но восхитился его желанием поставить на первое место детей, а не карьеру. И тогда я, как впоследствии вспоминал Бретт, произнес слова, которым было суждено изменить его жизнь навсегда. А сказал я всего лишь: «Ладно, но, если захочешь чем-нибудь заняться в Австралии, обязательно дай знать». На что Бретт ответил с широкой улыбкой: «Вообще-то, Ричард, я рад, что ты об этом заговорил, потому что есть одна вещь, которую мне бы очень хотелось обсудить с тобой!»
Только тогда я узнал, что Бретт уже пять лет работал над бизнес-планом по созданию инновационной внутренней авиалинии в Австралии. По-видимому, он несколько лет искал инвесторов и без моего ведома представил свой проект руководству Virgin, но проект отвергли. Отказ обосновывался отчасти стереотипами, отчасти финансовыми соображениями и на первый взгляд казался мотивированным. Я же человек далекий от стереотипов и рациональности, при этом патологически не способен разбираться в сложных финансовых отчетах, поэтому, когда Бретт с энтузиазмом изложил свой бизнес-план, немедленно решил браться за это дело. Решение было скорее инстинктивным, но поступать «по правилам» было не в моих правилах.
Но, что гораздо важнее, в тот день я обнаружил у Бретта нечто такое, что явно проглядело руководство: страстную веру в нужность и перспективность своего предложения. Кроме того, все это мне безумно напомнило, как пятнадцать лет назад мы рискнули создать Virgin Atlantic и как поначалу мои коллеги по Virgin Records единодушно осудили мой план, назвав его бредовым! Бретт увидел назревшую потребность вывести на застойный австралийский рынок новую прорывную модель авиалинии, и страсть, которая горела в его глазах, когда он говорил об этом, заставила меня изучить вопрос более серьезно. Вскоре после получения моего согласия Бретт успешно реализовал некоторые из своих смелых замыслов, положив таким образом отличное начало нашему предприятию. И те первые $10 млн, которые мы вложили в Virgin Blue, – после ребрендинга Virgin Australia – оказались одной из самых выгодных инвестиций за всю историю Virgin. Классический пример нашего фирменного подхода «К черту всё! Берись и делай!».
