Томас Уоллас - Планирование продаж и операций: Практическое руководство
WSG использовала стандартный пятиступенчатый пилотный процесс для своего ежемесячного цикла, в котором использовались обе единицы измерения – натуральные и стоимостные. Компания на фазе планирования поставок активно использовала планирование потребности в ресурсах. Один раз в квартал информация о будущем развитии ситуации предоставляется на рассмотрение высшего руководства корпорации вместе с запросом на выделение необходимых средств.
Мораль истории. Процесс объемного планирования продаж и операций можно успешно применять там, где спрос не является продажами в традиционном смысле. Этот процесс можно применять и там, где практически все ресурсы не являются материальными (это наборы навыков в отличие от производственного оборудования и т. п. ресурсов).
Часто задаваемые вопросы
Наши топ-менеджеры – люди с сильной волей. Они любят поспорить, и их бывает трудно удержать на совещаниях в рамках повестки. Меня беспокоит предстоящее совещание руководства по пилотному проекту. Я представляю, как они сразу начнут ворошить представленные на презентации данные, и мне не удастся удержать их в рамках запланированного обсуждения. Есть ли у вас какие-нибудь предложения по этому поводу?
Да, у нас есть одно предложение, которое всегда хорошо действовало. Отделите демонстрационную часть совещания от части, требующей принятия решений. Охватите только пункты повестки дня с первого по седьмой. Не используйте реальные данные, чтобы не вносить в рассмотрение потенциальные спорные эмоциональные моменты.
После этого, примерно через неделю, проведите совещание по пунктам принятия решений – с 9-го до 14-й, с использованием реальных данных конечно.
Проведя пилотное совещание в эти два этапа, вы сможете прочно интегрировать в процесс группу «резвых» топ-менеджеров. В интервале между этими двумя совещаниями куратор проекта должен встретиться с наиболее активно дискутирующими руководителями, чтобы установить уровень их ожиданий и договориться о взаимной поддержке.
Надо ли присутствовать па совещаниях неотлучно (на предварительном совещании или на совещании руководства) или люди могут входить и отлучаться по мере необходимости?
Мы полагаем, что этот вопрос более актуален для предварительного совещания, которое имеет длительность больше, чем совещание руководства. Можно сделать так: люди с завода А приходят на первую часть совещания, люди с завода В приходят после них и т. д. Но если заводы А и В делают один продукт и используют одни и те же ресурсы, такой подход может не сработать. Если потребуется переадресовать загрузку, нужно, чтобы обе группы присутствовали одновременно.
Продакт-менеджеры, возможно, должны присутствовать тогда, когда обсуждаются их продукты, и могут не присутствовать на обсуждении продуктов других продакт-менеджеров, если между этими продуктами нет связи и между ними отсутствует конкуренция за мощности. То же самое относится и к разработке новой продукции. Представитель финансового отдела, скорее всего, должен будет присутствовать на всем совещании, так же как менеджер по спросу, менеджер по цепям поставок, владелец процесса и др.
Мы не думаем, что этот вопрос уместен в отношении совещания руководства. Это совещание длится не больше чем два часа, но оно определяет направление развития бизнеса. Два часа или менее в этом случае нам представляются очень выгодным использованием времени. Даже в те моменты совещания, когда люди не будут прямо вовлечены в обсуждение, они будут получать хорошие данные об общем состоянии бизнеса.
Часть III Расширение и полная финансовая интеграция
Пролог к части III: Низкий риск и низкие издержки
Том Уоллас: Есть ли у вас, что сказать, перед тем, как мы перейдем к третьей части?
Боб Сталь: Только одно: хотелось бы еще раз подчеркнуть, что этот процесс внедрения характеризуется низкими издержками и низкими рисками.
Первое решение – запускать/не запускать № 1: живой пилотный процесс за 90 дней – это лишь частично информированное решение. По-другому и быть не может, так как высшее руководство еще не видело процесс объемного планирования продаж и операций в действии в своей компании. Пилотный процесс выполняется с очень малым риском и низкими издержками.
Следующим после пилотного процесса является решение запускать/ не запускать № 2. Это решение о полном внедрении процесса принимается полностью информированными людьми. Теперь риск, что процесс объемного планирования продаж и операций не оправдает ожиданий компании, очень невелик.
Далее мы рекомендуем вводить новые группы в процесс постепенно: по несколько групп в месяц в течение нескольких месяцев. Наш подход противоположен подходу «большого скачка» – слишком рискованному подходу, при котором одновременно вводятся в процесс все группы продуктов.
С другой стороны, не следует и затягивать введение в процесс всех продуктов. Двух или трех месяцев будет для этого достаточно. Если у вас большое число групп продуктов (скажем, 10-12), то, вероятно, будет достаточно четырех месяцев.
Низкие издержки и низкий риск – вот что важно.
Глава 16 Добавление всех групп продуктов в процесс объемного планирования продаж и операций
После успешной работы пилотного процесса на одной или двух группах продуктов надо вводить в него остальные группы. Кроме того, в него теперь будут добавлены новые функции, которых не было на стадии пилотного процесса, – планирование поставок, первоначальное финансовое планирование, а также более зрелые и полные процедуры вывода на рынок новых продуктов.
РИСУНОК 16.1
Этот период – с четвертого по шестой или седьмой месяц – является основой процесса внедрения объемного планирования продаж и операций. В это время отдельные фрагменты планирования продаж и операций соединяются в целостную картину.
У компании S – одиннадцать групп продуктов. Они начинали с одной группы, во второй месяц добавили еще три. В третьем месяце – еще три. В четвертом месяце – последние четыре. По мере добавления новых групп продуктов они смогли:
• Заметно усовершенствовать процесс.
• Усовершенствовать форматы таблиц и графиков.
• Добавить планирование поставок. (Ресурсы компании S не были связанными. Менеджерам пришлось ввести большинство групп продуктов в процесс прежде, чем они смогли получить общую картину итоговой загрузки по определенному ресурсу.)
• Добавить первоначальное финансовое планирование.
• Ввести более полное планирование для новых продуктов.
• Автоматизировать ввод данных в свои таблицы.
Перед тем как начать эту фазу, определите, какие группы продуктов и в какие месяцы вы собираетесь ввести в процесс объемного планирования продаж и операций. После этого занесите эту последовательность в ваш календарный план работ по проекту.
Добавить полное планирование поставок
Если вы являетесь компанией со связанными ресурсами (где ресурсы очень четко сопоставлены с группами продуктов), вы вводите процесс планирования поставок по мере введения групп продуктов. Как мы показали в главе 14, вы можете ввести картину по мощностям прямо в таблицу объемного планирования продаж и операций при условии, что все позиции группы обрабатываются приблизительно в одинаковом темпе.
Если, однако, у вас, как и у большинства компаний, матричная структура связей ресурсов и групп продуктов, то вы сильно зависите от фактора синхронности. Как мы только что отметили на примере компании S, вы не сможете с помощью объемного планирования продаж и операций оценить загрузку определенного ресурса до тех пор, пока вы не введете в процесс все (или большинство) ваших продуктов, потребляющих данный ресурс.
Однако в течение следующего месяца компания S добавила три группы продуктов, которые забрали всю мощность двух из ее производственных подразделений. В этот момент компания уже смогла начать этап планирования поставок, так как она имела полную картину будущих требований к мощности этих двух производственных подразделений. И конечно, после того как были добавлены все группы, компания получила полную картину поставок для своего бизнеса и смогла определять узкие места заранее, чтобы предпринимать корректирующие меры.
Итак, если у вашей компании несвязанные ресурсы, составляйте календарный план ввода групп продуктов с учетом фактора поставок. Вводите группы продуктов в процесс объемного планирования продаж и операций в таком порядке, который позволит проводить планирование потребностей в ресурсах раньше, а не позже.
Добавить первоначальное [34] финансовое планирование
Среди первых шагов здесь – просто перевод некоторых данных, представленных в таблице, в стоимостное выражение из натурального – обычно это 15-18-месячный прогноз и проект продаж на текущий финансовый год. Также здесь очень полезно показать цифры в стоимостном выражении по этой группе в бизнес-плане. В этом случае цифры объемного планирования продаж и операций (по последним данным за финансовый год, т. е. фактические цифры плюс прогноз на остаток года) могут быть легко сопоставлены с цифрами бизнес-плана для этой группы продуктов. Некоторые компании показывают процентное соотношение – проект на финансовый год объемного планирования продаж и операций относительно бизнес-плана, – и это может быть полезным для быстрого обнаружения крупных проблем. Пример таблицы объемного планирования продаж и операций с применением стоимостного измерения показан ниже (табл. 16.1).
