Марвин Бауэр - Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией
Общепринятый способ измерения уровня вознаграждения генерального директора (на основе которого вычисляется размер вознаграждения других высших руководителей компании) – сравнить совокупные выплаты за год с поправкой на инфляцию типичному гендиректору (исключая должностные надбавки и дополнительные льготы) с заработной платой среднего рабочего. Используя этот подход, Греф Кристал сделал ряд удивительных открытий относительно оплаты труда в производственной сфере и в относительно низкооплачиваемом сегменте сферы услуг:
1. Заработная плата рабочих на производстве не менялась в течение 20 лет, в то время как заработная плата генеральных директоров увеличилась более чем в три раза.
2. В 1974 г. типичный генеральный директор зарабатывал в 35 раз больше среднего рабочего на производстве, сегодня – в 120 раз (и в 150 раз больше, если считать одновременно по производственному сектору и сфере услуг).
3. За последние 20 лет заработная плата среднего рабочего (с учетом инфляции и налоговых выплат) сократилась в среднем на 13 %, тогда как заработок главы крупной компании (с учетом тех же факторов) вырос в среднем более чем в четыре раза{97}.
По заказу журнала Fortune Кристал изучил 200 компаний: среди них были 100 ведущих промышленных компаний, 50 ведущих компаний сферы услуг, 10 крупнейших банков, диверсифицированные финансовые компании, компании розничной торговли, транспортные и электроэнергетические компании. Исследование показало, что 86 % генеральных директоров этих компаний зарабатывали в год не менее 1 млн долл. Причем средний годовой заработок генерального директора составил 1,4 млн долл., включая заработную плату и ежегодную премию, а если учесть долгосрочные выплаты, как, например, фондовые опционы, эта сумма составит 2,8 млн долл.{98}
Систему оплаты труда топ-менеджеров американских компаний необходимо реформировать независимо от качества управления. Существующая система, я убежден, наносит вред американскому бизнесу как общественному институту. Однако эта книга не ставит целью реформирование системы оплаты труда. Я затронул вопрос о чрезмерно высокой оплате для того, чтобы показать, как эта система может помешать главе компании лидерского типа, и чтобы предложить принципы расчета вознаграждения высших руководителей в таких компаниях.
При переходе компании к лидерской модели управления руководству иногда приходится многим жертвовать. И вполне вероятно, что гендиректор авторитарной компании еще морально не готов к подобным жертвам и не сможет, например, отказаться от чрезмерно высокой зарплаты. Проблема завышенной оплаты труда топ-менеджмента в компании лидерского типа решается очень просто, но сам руководитель может воспринять ситуацию весьма болезненно.
Если генеральный директор хочет, чтобы его компания стала лидерской, ему не следует соглашаться на очень высокий оклад. Иначе у сотрудников будет чувство, что руководители стремятся лишь к собственному обогащению, а значит, личные интересы для них выше интересов компании. А подобное отношение лишает людей заинтересованности в работе в любой компании, не говоря уже о компании лидерского типа.
Обсуждение вопроса о высоких зарплатах топ-менеджеров выносятся не только на страницы деловой прессы – эта тема звучит в самых разных газетах и журналах, а также в телевизионных новостях. Поэтому не следует думать, что сотрудники компании не заметят огромного разрыва в оплате труда. Конечно же, профсоюзы резко заявляют о чрезмерной зарплате топ-менеджеров и используют это как аргумент в переговорах с руководителями бизнеса. Практически любой сотрудник компании лидерского типа будет знать, что генеральный директор и другие руководители получают слишком много, и будет чувствовать, что высшее руководство ведет себя с остальными людьми нечестно.
Руководители компании лидерского типа должны справедливо относиться ко всем, в том числе и к себе: в этом и заключается сущность лидерства. Председатель совета директоров и другие руководители должны служить примером. Они – образцы для подражания. Топ-менеджерам и совету директоров нужно, руководствуясь здравым смыслом, определить справедливый размер вознаграждения – своего и всех остальных. (Члены некоторых советов директоров также получают слишком большие денежные выплаты и пенсионные льготы.)
Но что значит «справедливо»? Как ни странно, хороший совет на эту тему дал еще в конце XIX в. легендарный американский финансист Джон Пирпойнт Морган. Согласно Кристалу, Морган своим приказом установил потолок зарплаты генеральным директорам: она не должна была превышать оклад самого низкооплачиваемого рабочего компании более чем в 20 раз. И Кристал добавляет: «Совсем недавно Питер Друкер, легендарный теоретик менеджмента… высказал точно такое же мнение»{99}.
Но справедливость определяется только здравым смыслом тех, кто принимает решение – они должны учитывать все факторы и особенно возможную реакцию людей, получающих низкую заработную плату. Решения о премиях и фондовых опционах, программы участия в прибыли нужно принимать на основе того же подхода.
В компании лидерского типа сама модель управления предполагает, что высшее руководство проявит честность при принятии решения о собственном вознаграждении – если бы топ-менеджеры были нацелены исключительно на свое обогащение, они не стремились бы к лидерству. Обогащаться легче при авторитарной системе управления.
Приведем в этой связи мнение бывшего партнера McKinsey Арча Патона об уровне оплаты труда. Арч был ведущим специалистом компании по вопросам заработной платы и компенсаций, пока McKinsey не ушла с этого поля деятельности. Вот что он сказал: «Возможность легко заработать большие деньги делает бизнес все менее открытым и все более "грязным", а деньги оказываются важнее чувства собственного достоинства»{100}.
Учитывая, что зарплаты нынешних генеральных директоров в 120–150 раз превышают оклады рабочих, вряд ли первым лицам компаний придутся по душе принципы Моргана и Друкера. Вряд ли им понравится и стандарт 1974 г., когда зарплата на производственных предприятиях разнилась в 35 раз.
В корпорации Herman Miller действуют ограничительные принципы в отношении вознаграждения генерального директора: его зарплата не превышает более чем в 20 раз средний заработок рядового сотрудника и составляет 560 000 долл. в год{101}. Топ-менеджерам компании лидерского типа будет очень непросто заслужить доверие сотрудников и воспитать в них гордость за свою организацию, не вызвав при этом раздражения у алчных руководителей компаний командного типа. Но перенести это будет легче после того, как несколько руководителей подадут достойный пример.
Профсоюзы и закон
Профсоюзы появились в самом начале XX в. и получили широкое распространение, потому что сотрудникам не нравилось, как с ними обращались в условиях жесткой командной системы управления. Они вступили в профсоюзы для того, чтобы иметь возможность коллективно обращаться к работодателю и решать проблемы, связанные с размером заработной платы, продолжительностью рабочей недели, условий труда, соблюдения санитарных норм, правил техники безопасности и др.
Если результат переговоров не устраивал профсоюзы, они имели право бастовать. И они бастовали. Нередко это приводило к человеческим жертвам, увечьям и материальному ущербу компаний. Так профсоюзы прокладывали себе путь, чтобы стать неотъемлемой частью руководства компаний, с которыми они заключали договор.
Федеральное правительство и правительства штатов приняли законы, которые защищали права профсоюзов, право сотрудников вступать в профсоюзы и определяли, как должны строиться отношения между профсоюзом и компанией. Роберт Рейч, министр труда в администрации президента Клинтона, писал:
«…С 1930-х гг. мы создали в стране систему трудовых отношений, которая гарантирована законом и основана на бизнес-практике, ставшей нормой. Судебные органы штатов систематизировали почти все аспекты законодательства о труде: от несправедливых увольнений до трудовых соглашений с администрацией, касающихся оформления больничных листов или отпусков по семейным обстоятельствам; во многих штатах эта практика существовала задолго до того, как федеральное правительство приняло закон. Многие считают, что эта система требует пересмотра»{102}.
Если договор с профсоюзом уже подписан, то закон и профсоюз становятся серьезным рычагом управления компанией. Руководители должны учитывать не только условия договора и закон, но и отношения с профсоюзом в решении отдельных вопросов. Два национальных профсоюза объединились для большего влияния, и они добились своей цели. И теперь третий национальный профсоюз вступает в это объединение, чтобы приобрести еще бóльшую силу (т. е. власть).
