Томас Уоллас - Планирование продаж и операций: Практическое руководство
Критерии, по которым ресурс включается в процесс планирования потребности в ресурсах, таковы:
• этот ресурс является узким местом процесса;
• невозможно перепоручить работу, выполняемую этим ресурсом, какому-нибудь другому ресурсу;
• изменение мощности ресурса требует длительного времени (например, высококвалифицированные рабочие);
• этот ресурс тесно связан с новыми продуктами (например, инженеры, разрабатывающие эти продукты);
• недоиспользование этого ресурса сопряжено с большими затратами, когда оборудование создано для работы 24/7 и/или дорого обходится его остановка и запуск (хороший пример здесь – доменные печи).
Ресурсы, о которых мы здесь говорим, могут быть, конечно, производственными ресурсами, но они могут быть и непроизводственными ресурсами. Сюда могут относиться: материалы, складские площади, оборудованные рефрижераторами склады, персонал цеха отгрузок, наличные деньги, железнодорожные вагоны, грузовики и т. д. Все эти ресурсы вполне могут быть объектами планирования потребности в ресурсах, когда они являются ограничениями для производства и отгрузки продукта. В некоторых из этих случаев, например для материалов, основанием является план операций. Однако критерием для складских площадей будет план по запасам. План спроса, вероятно, будет основанием для вычисления загрузки для отгрузок. В «завершении-на-заказ» основанием для подразделения финальной сборки может быть прогноз/ план продаж.
Не все включаемые в процесс ресурсы должны обязательно принадлежать компании. Подрядчики-производители и другие ключевые поставщики – хороший тому пример. Для такого типа процессов, как мы и говорили во введении, не важно, кто владеет фабрикой.
Остерегайтесь включать в этот процесс слишком много ресурсов. Десятки и десятки – это, скорее всего, уже слишком много. Хорошее интуитивное правило таково: отслеживаемых ресурсов должно быть примерно вдвое больше, чем групп продуктов. Например, если у вас десять групп продуктов, то не больше двадцати ресурсов.
Как и в случае с прогнозированием, многим компаниям удается эффективно выполнять планирование потребности в ресурсах на уровне групп и подгрупп продуктов. Это происходит тогда, когда группы и подгруппы достаточно гомогенны, т. е. индивидуальные продукты в группе и подгруппе создают приблизительно равную нагрузку на ресурсы. Другие компании считают, что они должны формировать потребности в ресурсах из главного календарного плана (используя процесс, называемый укрупненным планированием потребности в мощностях). Это делается оттого, что индивидуальные продукты в этих компаниях создают очень разную нагрузку на ресурсы. Поэтому в этих случаях нужны детали по отдельным продуктам.
Из опыта мы знаем, что многие компании не нуждаются в подобной точности для прогнозирования на многие месяцы вперед. Некоторые компании чувствуют, что они нуждаются в подобной точности. Если вы считаете, что ваша компания принадлежит к этой категории, будьте осторожны: не следует путать точность с достоверностью. «Точность» до четырех знаков после запятой не обязательна. Что нужно, так это достоверные цифры, которые дают правильное направление и на которые можно опираться в своих решениях.
Проверка плана на разброс допущений
План потребности в ресурсах, показанный на графике 5, базируется на допущениях относительно использования ресурсов на подсборке средних и больших изделий. Эти допущения почти всегда представляют собой средние величины. Как мы все знаем из статистики, средняя величина является мерой центральной тенденции. А мера центральной тенденции идет нога в ногу с мерой разброса, измеряемой в общем случае среднеквадратическим отклонением (сигма) или средним абсолютным отклонением. В этой книге мы всегда используем среднее абсолютное отклонение как меру разброса, потому что эта величина нагляднее и ее легче вычислить.
Поэтому кроме допущений о потреблении ресурсов нам нужно знать разброс. Пусть в данном случае (обратимся снова к контрольной диаграмме на рис. 14.3 в этой главе) верхний и нижний контрольные пределы установлены на величину, равную трем средним абсолютным отклонениям, и представляют 99,2%-ную вероятность максимального будущего разброса. Это говорит о том, что в любой данный короткий промежуток времени может потребоваться темп производства на верхнем или нижнем уровне контрольного предела (приблизительно 1,6 и 0,8 соответственно).
Кто-то может после этого спросить, что произойдет, если у нас темп будет больше среднего? Наша выработка увеличится. Каков будет от этого эффект? Имея стандартное программное обеспечение электронных таблиц, будет совсем не сложно ввести новые значения в процесс планирования потребности в ресурсах, и – раз! – новый план потребностей в ресурсах, показывающий новую картину, основанную на более высоком предполагаемом темпе, автоматически появится на экране.
Конечно, можно тестировать несколько допущений одновременно и совместно. На графике 5 для подсборки показаны одновременно две группы продуктов – средние и большие изделия.
Допустим, что для обработки большого изделия требуется примерно в два раза больше времени, чем для обработки среднего.
Вы можете тестировать одну группу (например, большие изделия) на верхнем пределе, а другую группу – на нижнем пределе или применить любую другую возможную комбинацию, чтобы увидеть, как это в итоге скажется на планировании потребности в ресурсах.
Потом вы можете проверить диаграмму планирования потребности в ресурсах, обновленную согласно вашему выбору показателя разброса, на предмет наличия хороших или плохих новостей.
В некоторых компаниях при планировании потребности в ресурсах делается более чем одно или два допущения. Вы должны помнить, что простота – это плюс, а сложность – обычно минус. Постарайтесь по возможности ограничить число допущений. Задача проверки плана на разброс допущений увеличивается в геометрической пропорции при возрастании числа сделанных допущений.
Однако, как говорится, «если надо, значит надо». Когда у вас много допущений, вам нужно много контрольных диаграмм для регулярной проверки достоверности этих допущений. Не усложняйте дело сверх необходимости и при возможности упрощайте его настолько, насколько это возможно, потому что вам придется проделывать все это каждый месяц.
Разработка альтернативных сценариев для проблем с ресурсами, подлежащих рассмотрению на предварительном совещании (ЗД)
Если оказывается, что ресурс перегружен, какие есть варианты решения этой проблемы? Честно говоря, вариантов много: использовать сверхурочные, добавить персонал, добавить смену, перенести часть работ на альтернативный ресурс, использовать услуги субподрядчиков, уменьшить размер партий – и многие другие. Вопрос в том, что перегрузка должна быть устранена, в противном случае в плане будет наблюдаться дисбаланс спроса на мощности и предложения мощностей – а такой план не является реальным.
Если нельзя увеличить объем мощностей, тогда надо снизить спрос на них, что обычно достигается путем уменьшения плана операций. Как правило, это не очень хорошо, так как в этом случае вы не сможете удовлетворять спрос всех ваших клиентов.
На предыдущем шаге (планировании потребности в ресурсах) идентифицируются проблемы. В некоторых случаях менеджеры по поставкам в состоянии решить проблему своими силами, в других случаях – нет. Это происходит потому, что на решение одних проблем у них хватает полномочий, а на решение других – нет. Рассмотрим несколько примеров, но надо учитывать, что на практике ситуация не всегда бывает «черно-белой», а бывает более сложной и изменяется от компании к компании.
Малые решения. Примеры: организовать сверхурочные, нанять дополнительных людей, снизить штат третьей смены на 10%. Эти решения обычно находятся в пределах компетенции менеджеров по поставкам.
Средние решения. Пример: добавить целую смену. Во многих компаниях этот вопрос должен быть делегирован на предварительное совещание, с тем чтобы все функциональные подразделения могли высказать свое мнение и принять решение. Затем это решение должно быть представлено как сформированное на рассмотрение на совещании руководства. Делается это примерно в такой форме: «Мы собираемся добавить вторую смену на производстве на заводе № 4».
Крупные решения. Пример: расширить производственное помещение фабрики № 2 на 90 тыс. м2 и поставить туда дополнительное производственное оборудование. Этот вопрос требует тщательного обсуждения на предварительном совещании и одного (или даже нескольких) обсуждений на совещании руководства, перед тем как группа руководителей примет по нему окончательное решение.
В случае среднего или крупного решения часто важно рассмотреть альтернативы. Например, решение «добавить смену на производстве на фабрике № 4» является только одним из вариантов наращивания мощности. А каковы другие? Скажем, фабрика № 3 может принять на себя часть работ. Это позволит сэкономить на стоимости управления дополнительной сменой, на затратах по найму на работу и обучению, обычно связанных с новым производством.
