Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера
• Никогда не пытайтесь изменить внутреннее состояние сотрудника, обсуждайте только внешние проявления его чувств, то есть его поведение. Для вас важно не то, что человек чувствует в душе – это источник любого отношения и настроя, – а то, как он выражает свои эмоции внешне. Помните: подчиненным вполне под силу научиться лучше контролировать свое поведение, и вы как менеджер имеете полное право этого от них требовать.
• Четко определите суть отношений на работе: отличных, хороших и плохих. Тут все должно быть предельно ясно. Дайте определение исключительно правильному настрою: опишите характеризующие его слова, тон, жесты. Доходчиво объясните все. Наблюдайте, оценивайте и документируйте исполнение на каждом этапе. Говорите об этом с сотрудниками. Призывайте их к ответственности. Вознаграждайте лучших. Избавляйтесь от тех, кто явно не хочет ничего исправлять.
Разумеется, вы можете требовать от людей правильного отношения к работе
Правильное отношение к делу в самом деле серьезно улучшает показатели деятельности любой компании. В этом никто не сомневается. Но как же менеджеру потребовать этого от подчиненных?
В 1990-е годы мы сотрудничали с крупной сетью продуктовых магазинов. Компания получила широкую известность из-за инициативы отдела работы с клиентами, потребовавшего от розничных продавцов во время обслуживания покупателей «улыбаться и поддерживать зрительный контакт». Некоторые сотрудники в ответ возмутились: «Как они смеют указывать мне, кому улыбаться и кому смотреть в глаза?!» Как вы понимаете, в основном возмущались те, кто не отличался хорошим настроем. Те же, чье отношение было правильным, говорили: «А я и так, обслуживая покупателя, смотрю ему в глаза и улыбаюсь! А как иначе? Если ты этого не делаешь, значит, тебе не надо работать продавцом». В итоге инициатива отдела по работе с клиентами повлекла за собой резкий отток кадров. Компании пришлось организовать масштабный тренинг и реализовать программы наставничества на самых разных организационных уровнях. И уже через пару месяцев подавляющее большинство сотрудников высказывались за продолжение эксперимента, в том числе и те, у кого изначально требование улыбаться покупателям и смотреть им в глаза вызвало острое неприятие. Рейтинги обслуживания клиентов и удовлетворенности покупателей выросли практически во всех магазинах сети, где инициатива была успешно реализована.
Возможно, эта история представляет собой чрезвычайный пример того, как, сосредоточившись на конкретных коммуникативных практиках, можно выработать хороший настрой и, следовательно, правильное поведение персонала. Но она весьма поучительна. К поведению, выражающему исключительно правильное отношение к работе, нужно относиться как к одному из важнейших требований, предъявляемых к сотрудникам. Некоторые организации считают это центральным компонентом корпоративной культуры. Ведь речь, по сути, идет о профессионализации взаимодействий на рабочем месте с целью повышения уровня коллегиальности и сотрудничества. Это приносит отличные плоды, поскольку в результате такого подхода вопрос отношения к делу выходит из тени и становится неотъемлемым элементом ежедневного общения с людьми на тему эффективности их труда, а также служит регулярным напоминанием о том, что клиенту надо улыбаться независимо от того, что происходит у вас в душе.
Плохих работников не бывает – бывает неправильное поведение
А как быть с теми, кому трудно постоянно улыбаться?
Даже у людей с правильным отношением к работе выдаются трудные дни и периоды. Следовательно, общие стандарты эффективности и регулярные индивидуальные напоминания о требованиях к сотрудникам чрезвычайно важны даже для лучших работников. Понятно, что у одних больше проблем с отношением к делу, чем у других, и списывать первых со счетов, конечно же, не стоит. Но требовать от всех правильного настроя и поведения на рабочем месте обязательно, и никакие компромиссы тут недопустимы.
Используемые нами коммуникативные практики, или наше общение, есть не что иное, как наши привычки. А их можно изменить, хотя зачастую сделать это совсем не просто. Единственный способ поменять вредную манеру на полезную – последовательно, организованно и долго практиковаться в выработке проверенной, правильной привычки. В нашем случае правильная привычка играет роль замещающей формы поведения. Сначала человеку приходится очень трудно, но постепенно, со временем становится все легче и легче. И в конце концов более эффективный и правильный подход входит у него в новую, намного более полезную привычку.
В самом начале своей карьеры я познакомился с чрезвычайно целеустремленным чиновником из системы здравоохранения, назовем ее Бет. Ее профессионализм был выше всяких похвал, она была настоящей суперзвездой в своей организации, и ее босс (глава системы здравоохранения, который на тот момент был моим клиентом) очень хотел, чтобы она и впредь оставалась в руководстве, но стиль общения этой дамы оставлял желать лучшего. Вот этот директор и попросил меня на какое-то время стать наставником Бет.
Почти на все встречи и совещания моя новая подопечная приходила с непроницаемым лицом и поджатыми губами. Говорила она всегда по бумажке, на все собрания Бет приносила заранее подготовленный план, вмещавшийся в один печатный лист. Она всегда отвечала на вопросы и комментировала выступления других участников предельно лаконично. Это была деловая женщина до мозга костей. И до поры ее стиль, хоть и не слишком приятный и дружелюбный, работе нисколько не мешал.
В чем же крылась проблема? Дело в том, что Бет органически не переносила глупость, и ее способ проявлять свое неодобрение, чуть ли не презрение, часто задевал людей за живое. Характерная реакция всегда была почти одинаковой: услышав что-либо не слишком умное, она скрещивала руки на груди, закатывала глаза и произносила одно-единственное слово: «Нет». Уточню, что, как правило, так она реагировала вовсе не на вопрос, требующий ответа «да» или «нет». Например, начальник, коллега или подчиненный делится какой-то информацией, рассказывает о конкретном проекте или задает требующий распространенного ответа вопрос, а Бет лишь скрещивает руки, закатывает глаза и отрезает: «Нет». И ждет. Это действительно очень обидно.
Я спросил Бет, известно ли ей, что, по мнению некоторых коллег, ей необходимо что-то изменить в своем стиле общения. Она подтвердила это. Тогда я спросил ее, что, как ей кажется, она могла бы для этого изменить. Внятного ответа не последовало, и я решил сосредоточиться на ее характерной реакции. Я сказал: «Бет, позвольте мне кое-что вам объяснить. Я не знаю, понимаете ли вы, что у вас есть одна весьма неприятная привычка. Если вам не нравится то, что вы слышите, вы скрещиваете руки на груди, закатываете глаза и говорите: “Нет”».
Услышав это, моя собеседница, словно по команде, скрестила руки, закатила глаза и произнесла: «Нет». Этого, собственно, было достаточно. С минуту мы сидели молча, после чего Бет спросила: «А что мне, по-вашему, надо делать?» Я ответил: «Что-нибудь другое! Или совсем ничего». Мы рассмеялись, и лед был окончательно растоплен.
А потом я со всей серьезностью дал Бет самый лучший совет из своего арсенала. Я сказал, что ей необходимо сменить модель поведения. Ей нужно целенаправленно практиковаться, чтобы в момент, когда она почувствует, что вот-вот поддастся обидной характерной реакции, повести себя по-другому. Я предложил раскинуть руки, приветливо улыбнуться и сказать: «Пожалуйста, расскажите мне об этом больше».
Как я уже сказал, Бет была настоящей деловой женщиной. Она целенаправленно и дисциплинированно начала практиковать рекомендованную мной реакцию и довольно скоро выработала у себя новую привычку. А в ходе тренировок Бет значительно больше узнала о своих коммуникативных навыках в целом. Она выявила другие привычки общения, от которых ей следовало отказаться, и, использовав тот же подход – замещающее поведение, – добилась этого. Один за другим она сменила все неоптимальные стили общения на другие, гораздо более полезные и конструктивные. Очень скоро благодаря дисциплинированности, внимательности и немного моему наставничеству Бет радикально улучшила свой стиль общения, став еще более ценным и незаменимым сотрудником. Это принесло неоспоримую пользу ей самой, тем, с кем она работала, и работодателю!
Таких сотрудников, как Бет, увы, не так уж много. Основная масса людей нуждается в значительно большей поддержке, руководящем участии и наставничестве, чтобы изменить любую привычку, не говоря уже о чем-то таком важном и чувствительном, как коммуникативные навыки.
