Карло Анчелотти - Автобиография
Эта ненависть к поражениям и одержимость победами – то, что объединяет великих менеджеров, отношение, при котором поражения приемлемы. Ты играешь так, как тренируешься, и этот менталитет передается от менеджера всем игрокам в составе – он передается всем. Я своими глазами видел подобное в работе с некоторыми из лучших менеджеров в футболе, и в моменты поражений рядом с ними лучше не находиться. Даже если речь о не очень важной игре. Помню матчи на тренировках за пару дней до игры, когда все вокруг расслаблены и твоя команда может проиграть 0:2 или 0:3. Тогда Карло приходит в раздевалку после занятия и тихо сообщает нам, что подобное неприемлемо: «Мы не проигрываем, – говорит он. – На тренировки мы приходим с тем же настроем, что и на матчи».
Карло всегда говорил, что твое отношение к делу и менталитет влияют не только на первую команду, но и на молодых резервистов. Они будут знать, что такой менталитет победителей распространяется не только на 11 игроков стартового состава, но на всю группу из двадцати пяти игроков, они будут знать, что поражения неприемлемы, и это создаст своего рода наследие. Куда бы я ни отправился, я всегда беру с собой менталитет Карло, а теперь я сам оставляю наследие, которым будут пользоваться другие.
В первой команде менталитет таков, что ты не можешь проигрывать, будь то двухсторонка «пять на пять» на тренировке или важный матч сезона, и это то его наследие, которое живет до сих пор. Посмотрите на Лэмпса, он ушел, со временем уйду и я, но хочется думать, что наследие, которое мы оставили, продолжит жить. Мне хочется думать, что это настроение, это отношение к делу будет жить в клубе всегда, независимо от того, что будет происходить.
Другая общая черта, объединяющая великих лидеров, – их отношение к большим матчам. И Карло, и Моуриньо умеют успешно руководить командой в больших матчах. В Англии любая команда может обыграть любую, но когда ты играешь против топ-команд – против «Ливерпулей», «Арсеналов» и «Манчестеров», – от менеджера тебе передается ощущение того, насколько эти матчи важны. За два дня до игры мы коснемся темы предстоящего матча, затем вскользь упомянем его за день до игры, но уже с чуть большим вниманием к деталям. Поговорим об их особенных игроках. Скажем, Руни. «Ему нравится получать мяч между полузащитой и обороной, – скажет Карло. – Так что, если будете плотно его опекать, у центрфорварда появится свободное пространство, и ему это будет на руку, так что просто дайте Руни простор». Он проведет тебя за руку, показав, что нужно сделать, и тут ты вновь ощутишь это внимание к маленьким деталям. Не тридцать-сорок минут трепа – этого игроки не хотят. Короткие и резкие диалоги с группой и тобой как отдельной личностью. «Скажи-ка мне, каковы твои задачи?» – спросит он, и вновь речь пойдет о деталях.
Умение завести всю группу игроков разом, заставить их прошибать кирпичные стены, играть через боль и травмы – это все о Карло. Я видел, как игроки выходили играть с травмами, ложась на уколы, чтобы облегчить боль, хотя по правде никто из них даже в заявку не должен был попасть, но они это делали, потому что хотели сыграть ради Карло Анчелотти. За все время своей карьеры я сделал вывод, что, если отбросить все лишнее, останется только это: ты пробежишь лишнюю милю ради того, кто заботится о тебе как о человеке.
Эти особенные моменты, которые трогают тебя, вроде вопроса: «Как поживает твой отец? Я слышал, у него не все в порядке», они значат действительно много. Ты думаешь: «Черт подери, откуда он вообще знает об этом?» Он знает, потому что искренне заботится, и у него есть время на эту заботу. Это и делает его лучше всех. Для меня он точно лучший.
6. Ответственность
Принятие решений
Принятие решений – неизбежная составляющая жизнедеятельности лидера в любой сфере и отрасли. Чтобы добиться каждодневного прогресса, нужно принимать решения о тренировках, игроках, о том, кто попадет в состав, о сопернике. По ходу матчей решения должны приниматься быстро и уверенно. Стоит ли мне сделать замену? Нужно ли внести тактическую корректировку? Если не принять решение быстро, можно опоздать. По ходу игры время течет непрерывно, и места нерешительности нет – она может убить.
Я убежден, что «достижение целей» менеджера неразрывно связано со скоростью и фокусировкой, с которыми принимаются решения. Самый очевидный пример принятия решения в моей индустрии можно увидеть на поле. Меня всегда впечатляла манера принятия решений, какой лучшие футболисты отличаются от остальных, и принимаемые ими решения оказывают прямой эффект на игру всей команды.
Возьмите подлинных гениев наподобие Марадоны, Пеле и Кройффа. Если бы вы смотрели пленки с их матчами, ставили запись на паузу всякий раз перед моментом совершения ими передачи и спрашивали у сотни разных тренеров, куда гению лучше сделать передачу, тренеры отвечали бы вам одно и то же: «Вот туда вот». И после нажатия на play вы бы видели, что гений сделал передачу именно туда, куда они указали. Великие игроки неизбежно делают правильные вещи с мячом – они принимают верные решения. Естественно, все хотят забить гол, но, если кто-то будет находиться в лучшей позиции, великие игроки примут верное решение отдать пас. Такие решения и определяют по ходу матчей, кто победит, а кто проиграет.
Игрокам необходимо уметь принимать эти решения за доли секунды, в современной игре примерами таких футболистов могут служить Роналду и Ибрагимович. Игроки вроде Ибры всегда принимают правильное для команды решение, и касается это не только игры, но и тренировок. Многие утверждают, что эта способность игроков – дар, а не плод работы на тренировках, но мы знаем, что ее можно натренировать. Когда я тренировал Криштиану в «Мадриде», он уже обладал этой способностью, но если взглянуть на него же времен выступлений за «Манчестер Юнайтед», можно увидеть другого, более эгоистичного игрока. Сэр Алекс и его штаб сделали из него командного игрока путем тренировок. В этом заключается разница между вовлеченным игроком (полностью отдающим себя команде) и нацеленным на командный успех (чья отдача всегда приносит пользу команде). Вам нужно, чтобы игроки сочетали в себе оба качества.
Мои решения принимаются не за секунды, как у игроков, хотя по ходу матчей мне и приходится быстро отдавать важные указания. Говоря в целом, я должен принимать стратегические, тактические и оперативные решения. Стратегически мы должны уметь играть в качественный футбол. Под «качественным футболом» я не подразумеваю какой-то определенный стиль игры, а скорее то, что мы должны действовать эффективно как при атаке на чужие ворота, так и при обороне своих. Мы должны понимать основы работы механизма команды, когда у нас мяч и когда мячом владеет соперник. Принятие решений по одной части и непринятие по другой не помогут преуспеть на дистанции. Может, это сработает в одном матче, но не в долгосрочной перспективе. В этом заключается разница между футболом регулярного чемпионата и кубковым футболом, и именно по этой причине победа в чемпионате – это всегда трудный вызов для менеджера. Разумеется, для владельца больше значимости может иметь победа в Лиге чемпионов, как это было в моем случае с «Реалом», и тогда тренеру придется искать другие способы добиться своей цели. Вот почему выигрыш требла – домашнего кубка, чемпионата и Лиги чемпионов – такая трудная задача. Даже если бы мне удалось совершить такое, я бы все равно долго не мог поверить, что это вообще возможно.
Так что стратегические решения должны быть рассчитаны на долгий срок. Однако давление, исходящее от владельцев и болельщиков, никуда не девается, оно актуально здесь и сейчас. Поэтому на принятие стратегических решений до известной степени сильно влияют владельцы клубов. Я мог бы, например, как это было во время моей работы в долгосрочном, как я тогда думал, и большом проекте под названием «Пари Сен-Жермен», захотеть приобрести на рынке или продвинуть из клубной академии определенный тип футболиста, который в долгосрочной перспективе принес бы команде большую пользу, но я должен прислушиваться к владельцу, который может захотеть игрока не из академии, а со стороны или продвинуть молодого игрока в силу коммерческих причин, а не спортивных. Я должен прислушиваться к этому мнению и приспосабливаться к нему. Мои решения вследствие этого начинают приобретать более краткосрочный, тактический характер, они концентрируются на том, как я могу добиться того, чтобы имеющаяся у меня команда достигла целей, поставленных владельцем. Когда проводишь много времени в клубе, как это было у меня в «Милане», начинаешь чувствовать себя в большей безопасности и активнее участвуешь в принятии стратегических решений, тогда как в клубе наподобие мадридского «Реала» твои решения должны носить краткосрочный, тактический характер. В конечном счете брендом владеет президент, он определяет политику и стратегию. В каком-то смысле нам в мире футбола повезло в том плане, что в большинстве случаев владелец известен и очевиден. Я смотрю на компании вроде Volkswagen и вижу сложную иерархию владельцев, и, возможно, именно в этом кроется причина того, что компания вляпалась в тот скандал, связанный с выбросом вредных газов.
