Ричард Брэнсон - Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером
Я всегда получаю огромное довольствие, когда говорю «Вы приняты!».
Почему прием сотрудников должен стоять на первом месте
При планировании стартапа, подготовке к повторному выпуску продукта или расширении бизнеса зачастую бывает трудно определить, какие обязанности нужно делегировать, какие отложить, а какими заняться немедленно. Из своего опыта я вынес, что есть одна сфера, в которую ты определенно должен окунуться с головой и взять на себя большую часть работы, – это подбор персонала. Я должен доверять тем, кому передаю полномочия, и при назначении руководителей сам даю «добро». Помните: это люди, на которых возложено принятие многих важных решений, причем в короткий срок, поэтому вы должны быть уверены в них на все сто!
А если вы, читая эти строки, думаете, что ваша компания уже достаточно велика, а вы слишком важная и занятая персона, чтобы заниматься такими прозаичными делами, как наем персонала («Для чего же мы держим отдел кадров?»), то, может быть, вам следует подумать еще раз. Я всегда настаивал на том, чтобы лично принимать решение о назначении на высшие должности во всех наших компаниях, даже если кандидату придется проделать долгий путь до острова Некер, чтобы встретиться со мной (впрочем, почти никто не жаловался!). Даже Ларри Пейдж, основатель и генеральный директор Google – компании стоимостью $400 млрд, ежегодно принимающей на работу по 4000 с лишним сотрудников, предпочитает оставаться верховным судьей при назначении на лидерскую должность. Я не понаслышке знаю, как этот подход оправдывает себя в Virgin, и также знаю из наших бесед с Ларри, что он рассматривает свое участие в процессе найма не как символическую функцию, для которой приходится выкраивать время, а как одну из важнейших своих обязанностей.
Уверен, что Ларри Пейдж и его партнер Сергей Брин живо помнят (учитывая, что Google была создана относительно недавно, в 1998 г.), как в первые, безумные годы основателям компании приходилось совмещать много различных обязанностей. Примерно за тридцать лет до появления Google я в наших первых компаниях делал все, начиная от секретарской работы и кончая (страшно вспомнить!) ведением корпоративных счетов. Однако, как все молодые предприниматели, я усвоил первый большой урок бизнеса: если хочешь, чтобы твое предприятие выжило и (в идеале) выросло, ты просто обязан передать обязанности другим. Поначалу невероятно трудно согласиться с этим, но при найме вы должны проявить дальновидность и подумать о том, что наступит день, когда вы передадите свои полномочия, включая полномочия генерального директора, и отойдете от рутинной работы, сосредоточившись на подготовке компании к следующему шагу. Сара Блейкли однажды сказала мне: «Самое умное, что я сделала в самом начале, – это наняла тех, кто компенсирует мои слабости». Подобный самоанализ с первых шагов деятельности в сочетании с умом, наверное, и стали теми факторами, которые помогли Саре с нуля создать миллиардный бизнес всего за двенадцать лет.
Думаю, что в моем случае дислексия сыграла не последнюю роль в том, что я очень быстро осознал: делегирование функций облегчит мне жизнь. Еще в школе, которую я не окончил, я уяснил себе, что есть вещи, которые даются мне с трудом, например, цифры, будь то математика или бухучет. Поэтому вскоре после основания компании мы взяли бухгалтера. Компания развивалась, я продолжал делегировать полномочия, но оставалось ощущение, что моя база знаний позволяет мне успешно участвовать в принятии практически всех важных решений. Но как только мы оставили индустрию развлечений, об этом пришлось забыть – я это понял сразу же, после того как единолично принял решение сделать крутой поворот в сторону коммерческой авиации.
В свободном полете
Когда мы, с нулевым опытом в области авиаперевозок, готовились к запуску Virgin Atlantic, я понял всю важность делегирования полномочий. С помощью сэра Фредди Лейкера и других людей мы сумели быстро собрать команду умных и высококвалифицированных экспертов в области авиации, дополненную опытными менеджерами из Virgin. Сначала мы заарканили Роя Гарднера, который стал нашим первым управляющим директором, и Дэвида Тейта, который взял на себя управление американской частью бизнеса. Оба прежде работали в тесном взаимодействии с сэром Фредди в Laker Airways. Вскоре у меня сложилось впечатление, что Рою и Дэвиду, привыкшим к боссу, который собаку съел в своем деле, понравилось работать с новичком в авиации, готовым передать им право самим принимать большинство решений.
Управление новым предприятием было сродни руководству двумя компаниями после слияния. А объединение наших людей из музыкальной отрасли Virgin Group с профессионалами авиации в сыгранную команду, безусловно, стало чрезвычайно интересным химическим экспериментом. Мы долго не знали, что получится в результате реакции между расслабленной атмосферой Virgin («Эй, не парься, на то они и правила, чтобы их нарушать») и строгой дисциплиной на авиалиниях, где все регламентировано. Естественно, мы не могли указывать инженеру, чтобы он подключал свои девайсы в другие места чисто из интереса, что из этого получится, но мы могли предложить пригласить ресторатора и официантов из парижского «Максима» для обслуживания пассажиров высшего класса. Как жаль, что это продолжалось лишь несколько недель! На высоте 10 500 м изысканные французские соусы расслаивались на составные. Еще хуже то, что официанты постоянно цеплялись фалдами фраков за перила винтовой лестницы, когда поднимались на верхнюю палубу «Боинга-747». Зато про нас, конечно, много писали в прессе, и, как при любых попытках что-то изменить, если бы мы не попробовали, мы никогда не узнали бы, к чему это приведет.
Надо отдать должное людям по обе стороны уравнения: удивительно, но факт – у нас никогда не было ожесточенных споров, и обе группы быстро пришли к разумному равновесию и пониманию того, что следует обеспечить для работы другой группы и в каком направлении дальше экспериментировать. Объединенная команда за беспрецедентно короткий срок – всего пять месяцев – не только поставила на крыло (в буквальном смысле) новую трансатлантическую авиалинию, но и создала и обеспечила такой уровень обслуживания, о котором я мечтал и который пассажиры будут ценить много-много лет. Если бы я не захотел или не смог отойти в сторону и дать людям возможность самостоятельно заниматься делом, мы, наверное, не достигли бы таких результатов.
Подбирать подходящих людей – это умение, а умения, как известно, совершенствуются с практикой. Но есть полезные «горячие клавиши», которые могут ускорить процесс обучения. Ниже – советы, которые помогут выявить потрясающих людей и построить надежную команду.
Характеры и культуры
Американский эссеист XIX в. Ральф Уолдо Эмерсон, которому – я почти уверен – никогда не приходилось нанимать работников, однажды написал: «Характер сильнее интеллекта». Вас наверняка не удивит то, что я всем сердцем разделяю эту мысль, хотя выявить истинный характер соискателя может оказаться довольно трудным. По сути, собеседование – это игра, в которой ваша задача – определить, хорошо ли впишется кандидат с таким характером в культуру компании. Можно воспользоваться следующим приемом: вы просите двух-трех сотрудников, с которыми ему придется работать, подойти в какой-то момент собеседования и задать несколько вопросов.
Когда они начнут разговаривать, вы слушаете, что говорит соискатель, и наблюдаете за его жестикуляцией и мимикой, которые могут выдать его, если он говорит одно, а думает другое. Находят ли они общий язык? Небольшое волнение и неловкость естественны в такой ситуации, сделайте на это скидку и выбирайте человека с чувством юмора, веселого, дружелюбного и неравнодушного – такие люди умеют работать в команде и помогать другим. Если кандидат уж очень нервничает, мне часто удается сломать лед, попросив его рассказать анекдот. Поразительно, но шутка, даже в плохом исполнении, помогает человеку посмеяться над собой и вылезти из скорлупы.
Мы готовимся открыть наш первый отель в Чикаго в конце 2014 г. и набираем кадры по-новаторски. Было решено не просматривать, как обычно, сотни или даже тысячи заявлений, а заинтересовать местное население с помощью соцсетей и выездных презентаций. В наши планы входило затронуть людей, которые не обязательно собирались менять работу, и привлечь их внимание к новой интересной карьере в крутом месте. В нашей группе на собеседованиях соискателей могут вовлечь в игру «Твистер» с потенциальными коллегами по работе или в ролевые игры, например, проводить 85-летнюю леди в ее номер. Идея заключается в том, чтобы дать соискателям возможность проявить свои качества в смоделированных ситуациях реальной жизни – нам нужны люди, которые умеют смеяться и веселиться с нашими гостями, а это свойство характера нелегко выявить, читая резюме или задавая вопросы.
