Франческа Джино - Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос
Один из существенных факторов – то, какие чувства вызывают у нас социальные сравнения. Неблагоприятные сравнения часто приводят к тому, что мы начинаем испытывать зависть, а благоприятные – заставляют почувствовать радость оттого, что у нас все в порядке, или сочувствие к тем, кому повезло меньше, или и то и другое. Компании нередко пытаются использовать преимущества социальных сравнений, чтобы мотивировать своих сотрудников или клиентов, но стараются при этом избегать неблагоприятных последствий данного явления. К примеру, возьмем историю Digg – сайта со светскими новостями, основанного в качестве эксперимента в 2004 г. Кевином Роузом. Роуз хотел создать первоклассный новостной портал, где люди смогут найти и разместить лучшие новости и наиболее интересные статьи. Поначалу в Digg существовал рейтинг, известный как «лидерская таблица»: пользователи получали баллы за размещение наибольшего количества популярных статей, после чего их продвигали на первую страницу. Эти пользователи назывались «топ-диггерами». Им и их популярным статьям посвящалась отдельная веб-страница. Лидерская таблица побуждала пользователей к социальным сравнениям: те, кто не входил в число топ-диггеров, пытались найти интересные истории, чтобы войти в почетный рейтинг. Но вскоре менеджеры Digg обнаружили: лидерская таблица приводит и к другим последствиям – а именно к нечистой игре. Некоторых топ-диггеров обвинили в том, что они пытаются манипулировать сайтом и удержать лидерский статус, проталкивая свои статьи на первую страницу. Эта поведенческая модель оказалась не только неожиданной, но и противоречащей целям новостного портала. В результате в феврале 2007 г. Digg убрал с сайта лидерскую таблицу {64}.
Так что же мы узнали из этой главы? Две, надеюсь, важные вещи. Во-первых, на наши решения могут повлиять не только социальные связи, но и другой аспект общественных отношений: сравнение с окружающими и вызванные сравнением чувства и поступки. Мы считаем, что мерило наших поступков – первоначальные цели и устремления. Но на самом деле другие люди часто оказываются для нас намного более явными точками отсчета. На наше поведение сильно влияет то, какими мы видим окружающих – в частности, насколько обеспеченными они нам кажутся. Мы готовы мошенничать или же подтасовывать факты во благо другим, чтобы преодолеть чувство социального неравенства между собой и теми, кто преуспел в жизни больше или меньше нас. Мы также готовы отвергнуть многообещающих соискателей лишь потому, что опасаемся, как бы их достоинства не превзошли наши собственные.
Второй важный вывод: мы проводим социальные сравнения с разными целями. Иногда интересно оценить собственные способности, убеждения и умения. Чтобы определить, каковы мы, мы сравниваем себя с похожими людьми. Например, если мне захочется узнать, насколько я хороший преподаватель, я сравню себя с коллегами, имеющими примерно такой же преподавательский стаж. Однако в других случаях наша цель в том, чтобы улучшить какие-то показатели. Тогда мы сравниваем себя с теми, кто преуспел в определенной области намного больше нас. Любые различия между нами и ими указывают нам, что можно исправить или улучшить. Например, если бы мне хотелось стать лучшей пловчихой, я сравнила бы себя с подругой, участвовавшей в соревнованиях по плаванию. И наконец, иногда нам хочется почувствовать, что мы чего-то стоим. Или просто почувствовать себя лучше. В таких случаях для сравнения мы выбираем людей, преуспевших в определенных областях меньше, чем мы. Так, к примеру, если бы мне захотелось почувствовать себя высокой, я сравнила бы себя с теми ровесницами, которые ниже меня ростом, а не с собственной сестрой (она на целых 15 см выше!).
Наблюдения выявляют общую закономерность человеческого поведения: наше самоопределение – социальный по своей природе процесс. Как вы видели, социальные сравнения, выбранные стратегически, для изменения представлений о себе, могут повлиять на наши решения. Вдобавок мы зачастую не осознаем, насколько вызванные социальными сравнениями мысли и эмоции искажают наши решения.
Поэтому шестой тезис, который следует добавить к нашему руководству, звучит так:
Проверяйте свои ориентиры
Этот тезис говорит, что следует тщательно проверять мотивы, стоящие за нашими решениями. Вы могли составить четкий план – скажем, тренировок или работы. Однако, приступая к выполнению, можете вдруг обнаружить, что социальные сравнения заставили вас совершить поступки, идущие вразрез с первоначальным замыслом. Подумайте, не вызваны ли ваши решения тем, что вы почувствовали себя несчастным или, наоборот, чрезмерно удовлетворенным тем, как выглядите по сравнению с окружающими?
Важно задавать себе этот вопрос не только в случаях, когда вы принимаете жизненно важные решения, но и тогда, когда от ваших решений зависит жизнь других людей – например, когда вы нанимаете кого-то на работу или оцениваете результаты чужого труда. Помните, что социальные сравнения и вызванные ими эмоции могут влиять на ваши решения, уводя далеко от объективности. Вдобавок полезно следить за своими ориентирами, принимая решения, влияющие на поступки и мотивацию окружающих. Если вы руководите группой и хотите мотивировать команду, или если вы хотите убедить своего партнера ходить вместе с вами на тренировки, или заставить детей делать уроки, то можете задействовать процесс социальных сравнений и связанные с ним эмоции.
Как эффективно использовать этот тезис в личной и деловой жизни? Примером может послужить Шелдон, преподаватель гейм-дизайна из Политехнического института Ренсселера в Нью-Йорке. Руководствуясь принципами из этой главы, он ввел новую систему оценок, чтобы лучше мотивировать студентов. Вместо традиционных баллов занимающиеся у него на курсе в течение семестра накапливают «опыт» {65}. Сами занятия и процедура выставления оценок имитируют многие черты компьютерной игры World of Warcraft, включая «квесты», «монстров» и «гильдии». В течение семестра студенты могут сравнивать свое положение в рейтинге с однокурсниками и разрабатывать план, как накопить больше «опыта». Успешно выполняя задания или сдавая экзамены, они получают не традиционные баллы, а единицы «опыта». Когда Шелдон ввел эту систему, то обнаружил: его студенты начали усердней работать и проявлять больше интереса к занятиям. К тому же новая система заставила студентов активнее сотрудничать друг с другом и уменьшила частоту списывания {66}.
Может, вам кажется, что мотивировать студентов на учебу – совсем не то же самое, что мотивировать партнера или сотрудников, однако базовые принципы социальных сравнений вполне применимы в различных областях. По сути, Росс Кокрэйн, генеральный директор дистрибьюторской компании Express data, использовал многие приемы Шелдона. Он применил тот же самый принцип, ясно показывая подчиненным, как будет вознагражден их труд и как их достижения соотносятся с достижениями коллег и с поставленными перед ними целями. И Шелдон, и Кокрэйн тщательно продумали свою систему, чтобы социальные сравнения пробуждали интерес и желание преуспеть, не вызывая при этом упомянутых отрицательных последствий (не вели к разрушительным поступкам, таким как саботаж коллег, грязная игра и мошенничество). Благодаря открытости и тому, что усердный труд справедливо вознаграждался, а условия продвижения по карьерной лестнице были предельно ясны, Шелдон и Кокрэйн добились того, что все участники играли по правилам.
И да, на тот случай, если вам интересно: я не взяла наклеек со звездочками у доброй самаритянки, предлагавшей их от широкой души. Но я выиграла соревнование и, в числе многих других участников, получила обещанную футболку.
Часть третья
Внешние силы
Глава 7
Они не настолько глупы, как вам кажется
Посторонняя информация
26 ноября 2010 г. разразился публичный конфликт между FIJI Water, крупным американским поставщиком бутилированной воды, и правительством Фиджи во главе с премьер-министром и главнокомандующим Фрэнком Баинимарамой {67}. С 2006 г., совершив успешный государственный переворот, Баинимарама правил Фиджи как военный диктатор. Его правительство обвиняли в финансовых махинациях, уклонении от налогов, коррупции и кумовстве при полной бесконтрольности государственных чиновников. Более того, есть сведения, что премьер-министр и министр финансов отмыли сотни тысяч долларов через общественные фонды и назначили себе зарплаты порядка 700 000 долларов в год.
В то же время Фиджи испытывали серьезные финансовые затруднения. Природные бедствия, тайфуны и наводнения, разрушили и без того распадающуюся инфраструктуру, ограничили доступ к запасам чистой питьевой воды и способствовали вспышкам различных заболеваний. С 2007 по 2010 г. ВНП неуклонно снижался, инфляция достигла двузначных цифр, а доля населения, находящаяся за чертой бедности, увеличилась с 30 до 60 %. Вдобавок государственный долг достиг небывалых величин. Правительство компенсировало это за счет повышения налогов и сокращения пенсионных выплат. Жителям Фиджи пришлось бороться с непрерывно растущими ценами на продукты, электричество и воду.
