Майк Карсон - The Manager. Как думают футбольные лидеры
Так каково правильное послание величайшему таланту: без него можно обойтись или он необходим? Ни то ни другое не верно на сто процентов. Задача не из легких: сохранять счастливое состояние гения и одновременно его стабильность…
Какой дисбаланс?У Моуринью традиционно здравый подход к вопросу дисбаланса. Во-первых, его не беспокоит, выглядит ли он менее талантливым. Он также не испытывает благоговейного страха перед гением. В самом деле, откуда у человека с такими заслугами и способностями могут появиться проблемы с построением здоровых, сбалансированных отношений с талантливыми футболистами? Он не считает себя выше их. Они оба профессионалы, только он руководит, а они – играют.
Его талант управляться с гениями проявился в «Челси», когда он завязал дружеские отношения с талантами мирового класса. Когда он приехал на «Стэмфорд Бридж», ему было всего сорок один год – не такая большая разница в возрасте с его игроками. «С точки зрения образа мышления я ненамного старше их – я думаю, что способен поставить себя на их уровень. Думаю, это важно понимать. Чем больше ты понимаешь их, тем больше можешь ими руководить – лидерство бывает разное, как вы знаете. Мне никогда не нравилось лидерство, когда мальчишки говорят: «Он – мой лидер, я должен его уважать». Я предпочитаю, чтобы они говорили: «Я его уважаю, и он – мой лидер». Это совсем другое. Они могут сказать: «Я делаю это потому, что он говорит мне это делать, и я должен». Я предпочитаю, чтобы они говорили: «Я так в него верю, так ему доверяю, что хочу делать все, что он говорит!» Такую эмпатию я предпочитаю намного больше».
Во многих культурах распространено мнение, что дружба мешает эффективному руководству. Однако близость к игрокам всегда была определяющей характеристикой Моуринью: «Конечно, многие говорят, что мы не можем дружить с игроками. Я утверждаю прямо противоположное. Если вы не дружите с игроками, вы не добьетесь максимального потенциала этой группы. Нужно с ними дружить, но они должны понимать, что друзья не всегда дают те ответы, которые они ожидают, или те, которые хотят услышать. Они должны это понимать, но я думаю, что все равно надо быть друзьями. Я не понимаю некоторых людей, которые боятся с ними дружить».
Такой подход предполагает, что игроки станут коллегами – людьми, которые выполняют столь же важную работу, что и ваша. Моуринью приводит пример символического поступка, который очень явственно показывает, насколько менеджер считает ценными своих игроков: «История из прошлого. Есть лишь два способа путешествовать с игроками на самолете: вы путешествуете в бизнес-классе, и все летят бизнес-классом, или, если на всех не хватает мест, то игроки летят бизнес-классом, а вы со штабом летите экономклассом. Если я лечу бизнес-классом, то только потому, что и они там. Если там не хватает мест на всех, то я беру класс ниже. Некоторое время назад в клуб прибыл тренер, и они отправлялись на предсезонку. Это тренер летел бизнес-классом, персонал и игроки – экономклассом. Я подумал: «Плохое начало», и я не ошибся. Будучи лидером, нужно помнить, что твои люди важнее тебя самого».
Есть привлекательная скромность в лидере, который заботится о своих людях. И вдохновение, если он делает это уверенно, не беспокоясь ни о каком дисбалансе.
Уолтер Смит и Пол ГаскойнУолтер Смит уверен в необходимости предварительного анализа: «Когда садишься и говоришь: «Я собираюсь за игроком», то в этом есть плюсы и минусы. Нужно все взвесить, прежде чем принимать решение. Задача менеджера – максимально сократить число неожиданностей».
В «Рейнджерс» Смит выбрал Газзу, решил вернуть его после того, как тот провел какое-то время не у дел. «Он был в «Лацио» несколько лет и не играл, может, два с половиной или даже три года, преимущественно из-за травмы. Так что это был вопрос риска, я понимал, что попытаться вернуть его лучшую форму – это вызов для менеджера. Он был игроком, которого я знал. Если бы я смог обуздать гения, справиться с ним, извлечь из него лучшее, то он принес бы пользу команде. И фанаты бы его полюбили, потому что гении возбуждают большинство.
Я в первую очередь поговорил с сэром Бобби Робсоном и Терри Венейблсом, у которых он был раньше, и оба были весьма откровенны. Они сказали: «Если ты сможешь расположить его к себе, то у тебя не будет проблем с тем, чтобы заставить его играть. Нужно постараться, держать его постоянно в ежовых рукавицах». В моей карьере это был не первый вызов, и их совет был правильным. Я верю, что он чувствовал, что я его поддерживаю и защищаю его, когда это необходимо, – и он всегда играл на меня».
Смит волновался за Гаскойна, поскольку тот обладал чистейшим талантом: «Многие одаренные игроки узнают больше о футболе по мере развития их карьеры. В конце своей карьеры Пол Гаскойн был все тем же игроком, каким он был вначале. Он руководствовался интуицией. В нем был гений, который позволял ему выйти на поле, оценить ситуацию и сделать то, на что другие игроки были не способны».
И Моуринью, и Смит делают реальные шаги навстречу своим талантливым подопечным. Когда они это делают, то дисбаланс – реальный или вымышленный – исчезает, и на смену ему приходят преданность и понимание.
Объединяя, не навредиЕсли лидер все правильно делает, то команда расцветает вокруг огромного таланта игрока. Моуринью снова выбирает очень простой подход: «Первая цель – успех команды. Чтобы это случилось, команда должна понимать, что особый талант чрезвычайно важен. Особый талант, в свою очередь, должен понимать две вещи: первое – команда важнее его самого, второе – он нуждается в команде. Для того чтобы он раскрылся, нужно, чтобы команда раскрылась тоже. Это очень важно, но у меня это включается автоматически. Мне не приходилось работать над этим до изнеможения, абсолютно нет».
Моуринью в «Интере»Когда Моуринью перешел из «Челси» в «Интер», он увидел там ситуацию, грозящую пойти прахом со дня на день. «В первую очередь культура страны, культура футбола этой страны и уже потом особенности людей, с которыми работаешь. Когда я приехал в «Интер», у меня было четырнадцать игроков старше тридцати двух лет. У меня была команда, на семьдесят пять процентов состоявшая из парней на закате своих карьер и с грузом разочарования в европейском соревновании. Дело было не только в проигрыше в Лиге чемпионов – команда никогда не играла в четвертьфиналах или полуфиналах, – это была история последних мест и вылета. В то же время у меня была команда, занимающая доминирующее положение в итальянском футболе, команда, у которой было три или четыре последовательных титула в итальянском чемпионате, но ни одного – за пределами страны».
«Моя задача заключалась в том, чтобы постараться создать команду, которая могла бы выиграть Лигу чемпионов, но они должны были понять, что для того, чтобы сделать команду достаточно сильной для этой победы (а это тринадцать матчей за сезон), нужно проявить себя в остальных сорока семи матчах. Так что лучшей мотивацией к победе в Лиге чемпионов были победы в домашних играх. Если бы мы позволили себе бояться Лиги чемпионов, потому что не были лучшей командой, и если бы мы слишком сконцентрировались на Лиге чемпионов, то мы бы не победили. Также мы бы не выиграли Кубок Италии и чемпионат Италии. Работа над тем, чтобы стать выдающимися, приводит к тому, что становишься хуже. Так что я должен был идти с игроками в одном направлении: к совершенствованию. И если речь идет об игроках, близких к концу карьеры, то им очень тяжело становиться лучше в индивидуальном плане. Так что нам было необходимо сконцентрироваться на улучшении команды, а уже потом смотреть, чем это все закончится».
Моуринью сосредоточился на том, чтобы объединить гениев, находящихся в его распоряжении, сплотить их для достижения сложной, но реалистичной цели. В конце второго сезона Моуринью «Интер» выиграл Лигу чемпионов УЕФА, победив в финале мюнхенскую «Баварию» со счетом 2:0. Выиграв лигу и Кубок Италии, они стали первой итальянской командой, получившей желанный золотой хет-трик.
Гленн Ходдл и Рууд ГуллитГленн Ходдл был бесспорно одаренным игроком. Когда в 1993 году он приехал в качестве менеджера в «Челси», еще до приобретения клуба Абрамовичем, он все еще играл. «Челси» не имели такого значения ни на национальном, ни на европейском уровне, которое имеют сейчас, десять лет спустя. Ходдл намеревался все изменить, возлагая большие надежды на привлечение больших талантов. «Рууд Гуллит за три года до того, как я его привел, стал игроком года по версии журнала World Soccer. Он играл за «Милан» – а мы были «Челси», причем это был не тот «Челси», что сейчас. Это был «Челси» без денег. Вообще».
«У нас была большая беговая дорожка вокруг «Стэмфорд Бридж» (не самый привлекательный стадион). Я сделал все, чтобы Рууд не подходил близко к стадиону или тренировочной площадке! Если бы он это все увидел, то, честно говоря, не думаю, что он подписал бы контракт. Но Рууд был сильнейшим игроком, и, чтобы заполучить его, я потратил какое-то время на то, чтобы разузнать, что ему нравилось в жизни помимо футбола. Я хотел говорить с ним о том, что его интересует, показать, что я уважаю его, его таланты и достижения. Но ему также нужно было знать, что я не смогу делать для него никаких исключений вне поля. Я хотел до него донести следующее: «Когда ты на поле, я хочу, чтобы ты работал на высочайшем уровне, – но дух команды важнее всего». К счастью, Рууд – очень серьезный парень. Он знал, что талантлив, знал, что он один из лучших игроков в мире, но в то же время он умеет посмеяться над собой. Так что с ним было очень просто разговаривать и работать, но пока я этого не знал. Затем, когда мы пришли на тренировочное поле вместе со всеми, я обрабатывал его так же, как остальных. Если я должен был сказать, что он делает что-то не так, то я говорил. Я говорил ему, что он должен сделать для команды, и он был Номером Один, настоящим брилиантом».
