Дидье Нуайе - Вы – наставник
Немотивированные отрицательные сигналы оказывают крайне разрушительное воздействие.
Позиция наставника
Вот о чем стоит всегда помнить:
• Быть или не быть наставником – это мой выбор
• Я не буду начинать обучение в кризисный момент
• Мой работник мне интересен
• Я буду обучать его только с его согласия
• У него для этого достаточно способностей и сил
• Я в него верю и открыто выражаю ему свое доверие
• Я считаюсь с его личностью, жизненным и профессиональным опытом
• Мы пришли к согласию в оценке его ситуации
• У нас с ним общие исходные установки
• Я не скрываю от работника своих чувств и оценки наших взаимоотношений
• Мы ведем открытый диалог, избегаем недомолвок.
• Я курирую работника в течение срока, который мы оговорили.
Не совершайте этих ошибок
Не ошибитесь в определении уровня работника! Вы можете неверно оценить степень его самостоятельности.
Не позволяйте вашему работнику стать зависимым от наставника.
Не давайте слишком много советов и указаний, ваш работник должен мыслить самостоятельно.
Не погружайтесь в ситуацию, надо уметь посмотреть на нее со стороны.
Не подпадайте под влияние того, что ваш ученик говорит или чувствует.
Не занимайтесь доморощенным психоанализом, не копайтесь в его прошлом для объяснения его сегодняшних поступков.
4. Как сочетать функции менеджера и наставника?
Наставничество как стиль менеджмента
Наставничество – большое подспорье в деле управления, если оно вписывается в общую систему работы организации, которая включает производственные процессы, контроль за качеством, делегирование полномочий, специализацию, повышение производительности.
Наставничество не сводится только к методам и способам обучения; оно состоит также в том, чтобы приобщить работников к общей системе ценностей, сделать их труд осмысленным, достичь полного взаимопонимания в отношении целей и средств их достижения.
Этому стилю необходимо следовать на всех ступенях управления.
Общие установки менеджера
Вы должны хорошо знать своих работников, уровень их подготовки, профессиональный опыт и навыки, отношение к работе, интересы и стремления…
Убедитесь, что каждый работник понимает, чего от него хотят и что он должен уметь делать.
Поставьте перед работниками ясно сформулированные и интересные для них задачи. Определите нормативы и правила выполнения работы.
Пробудите в них чувство ответственности за результат.
Подходите к каждому работнику индивидуально, периодически проводите собеседования по промежуточным итогам и оценке результатов работы.
Как обучать в рабочем процессе?
Выделите время на обучение. Свое время распределите так, чтобы его хватало на индивидуальные беседы с работниками и помощь им в работе.
Составьте программу. Вам надо организовать непрерывное направленное обучение, а не «тушить пожар» каждый раз, когда падает эффективность работы.
Определите приоритеты: выберите тех, чья работа сильнее всего сказывается на производительности труда вашей команды (если у менеджера много подчиненных, а времени мало, он все равно не сможет заниматься всеми одновременно и в равной степени).
Предусмотрите в своем рабочем расписании возможность уделить время тем работникам, которые сами просят вас о помощи.
Расписание менеджера
Как распределяется ваше рабочее время и что вам хотелось бы изменить.
Кому нужна помощь?
Составьте на год вперед список возможных ситуаций, которые могут потребовать проведения обучения в вашем отделе: новый вид деятельности, уход кого-то из работников, временное замещение, передача полномочий, внедрение инноваций, резкий скачок производительности…
Вы можете точно так же составить список на неделю: какие из ваших текущих дел больше всего подходят для проведения обучения? Подготовка собрания, работа с корреспонденцией, организация рабочего процесса.
Программа обучения
В чем проблема вашего работника?
Какие навыки ему необходимо приобрести или усовершенствовать?
Собеседование как обучающая ситуация
Помимо ежегодных собеседований, руководитель периодически встречается с каждым из своих подчиненных для подведения промежуточных итогов работы. Это нормальная практика управления, позволяющая ему контролировать то, как они работают, быть в курсе их успехов и затруднений.
Такая беседа может превратиться в назидательную лекцию, если менеджер любит слушать только себя и навязывать свое мнение, но она может стать обучающей ситуацией, если менеджер умеет слушать, побуждает работника к размышлению, готов вместе с ним вырабатывать решение.
Что мешает менеджеру быть наставником?
Когда наставничество неуместно
Основные препятствия
• Когда требуется «и власть употребить»
(надо поставить задачу, дать указание, сделать выговор, оперативно вмешаться)
• Когда работник явно не расположен к таким отношениям
• Если вы сами к этим отношениям не готовы
(у вас нет на это времени, достаточной подготовки, есть сложности в общении)
5. Получится ли из вас наставник?
Вы менеджер, но можете ли вы обучать?
• В вашем расписании выделено время на обучение подчиненных?
• Ваш стиль руководства и поведения соответствуют тому, что принято ожидать от наставника?
• Вы осознаете, что повышение профессионального уровня членов вашей команды входит в сферу вашей ответственности?
• Какой вы менеджер – профессионал-практик, управленец или лидер?
• Удается ли вам донести до вашей команды смысл работы и стратегию всей организации?
• В чем вы можете быть примером?
Хороший ли вы наставник?
• Вас по-настоящему интересуют члены вашей команды?
• У вас позитивное отношение к себе и окружающим?
• Организация труда в вашем подразделении способствует взаимопомощи и обучению?
• У вас с командой общие цели и приоритеты?
• Вы следите за тем, чтобы каждый член команды понимал свою задачу и стремился ее выполнить?
• Вы проводите диагностику эффективности для каждого работника?
• Вы ставите перед своими работниками задачи, которые могут их увлечь, дать им стимул к росту и развитию?
Слагаемые успеха
Наставник постоянно учится сам
Хороший наставник самокритичен и всегда уделяет большое внимание собственному развитию и росту.
К какому уровню компетенции вы стремитесь?
Кто может вас этому научить?
