Майк Карсон - The Manager. Как думают футбольные лидеры
Третий момент: это работа с игроками, которых не взяли в стартовый состав. Ходдл уверен, что бывают моменты, когда работать с теми, кто не играет, важнее, чем с теми, кто играет. «Когда у меня была команда, я был вынужден спрашивать их о том, какая команда важнее: та, которая начинает игру, или та, которая ее заканчивает?» Игру может выиграть и запасной, они очень-очень важные люди. И те, кого не взяли в стартовый состав, остаются чрезвычайно важны для командного духа. Завтра их могут выбрать первыми. Так, на Кубке мира во Франции мы делали все для того, чтобы заставить игроков, которых не выбрали, чувствовать себя частью команды, чувствовать, что они в любой момент могут пригодиться и что у них была роль в победе на Кубке мира».
Выбор лучших одиннадцати для конкретного дня – это технический навык, основанный на опыте. Уверенность в своем выборе, умение озвучить принятое решение, умение вдохновить остальной состав команды с тем, чтобы они продолжали отдавать всех себя игре, – вот настоящая проверка для лидера.
Разговоры в перерыве между таймамиРазговор с командой в перерыве – это легенда в футболе. Именно он может изменить ход игры. Большинство фанатов смогут указать на перерыв как на момент, когда их команда невероятным образом все изменила или, напротив, пострадала от обратного, во втором тайме. Но фанаты никогда не смогут узнать, что именно происходит в течение этих нескольких важных минут.
В перерыве эмоции могут зашкаливать, однако разговор, как правило, носит сугубо деловой характер. Это то время, когда менеджер имеет возможность открыто и спокойно пообщаться с игроками, краткий период затишья перед следующими напряженными сорока пяти минутами.
Манчини честно признает, что разговоры могут быть самые разнообразные: «Ситуации могут быть разными – в зависимости от счета, от работы команды, от того, как много мы совершили ошибок, наконец, от степени моей уверенности в тот момент». Вне зависимости от содержания разговора игрокам Манчини хорошо знакома схема: «Во время перерыва между таймами игрокам нужно отдохнуть десять минут и восстановиться. Они тратят много энергии. После этого мы пять минут обсуждаем детали, тактику на второй тайм». Интересно, хотя и неудивительно, что Манчини сконцентрирован на потребностях игроков, прислушивается к их опыту, предлагает им отдых.
Большинство менеджеров используют это время для того, чтобы подбодрить как команду в целом, так и отдельных игроков. Ходдл всегда стремится закончить разговор чем-то позитивным, чтобы быть уверенным, что игроки выйдут из тоннеля с правильным настроем. Он честно признает: «Они футболисты, они порой просто отключаются во время разговора. Так что, скорее всего, они запомнят лишь то, что услышат последним».
Маккарти соглашается: «Порой я просто подбадриваю игрока во время перерыва, говорю что-то, когда он выходит, просто пару слов о том, как его любят. Мы все это делаем. Мы должны это делать, я убежден в том, что их нужно любить за то, что они привносят в коллектив. Надо пытаться сделать их лучше. Но на самом деле ты просто выбираешь их и любишь за то, что у них есть, а не гнушаешься ими из-за того, чего у них нет».
Конечно, бывают времена, когда крепкая любовь себя оправдывает, но многие личности хорошо реагируют и на строгое слово. Мартин Йол признает, что может стать настоящим тираном, если это необходимо: «Я могу вспомнить моменты, когда я был очень зол в раздевалке, когда мы [ «Шпоры»] проигрывали «Мидлсбро» со счетом 2:0 или 3:0. Во втором тайме мы сравняли счет 3:3, так что это помогло. Но если постоянно так делать, то, думаю, это не будет оказывать должное воздействие на игроков».
Алекс Маклиш отчетливо помнит встречу с молодым Алексом Фергюсоном в перерыве финала европейского Кубка обладателей Кубков УЕФА, когда «Абердин» выиграл у мадридского «Реала» в 1983 году. «Счет был 1:1, и я поучаствовал в обоих голах. Мы проигрывали 1:0 и сравняли счет. Это был сырой вечер, дождь лил как из ведра. На разогреве я был очень внимателен, я проверил условия и все такое, а потом сказал парням в раздевалке перед началом: «Слушайте, когда будете пытаться сделать пас, надо поднять мяч, иначе он увязнет в воде». Разумеется, мяч пришел ко мне, и тогда вратарь мог его подобрать. Между мной, Вилли Миллером (защитником) и Джимом Лейтоном (вратарем) было просто потрясающее инстинктивное взаимопонимание. Но я стал жертвой того, от чего сам предостерегал. Под прессингом я нанес неудачный удар, в обычных условиях мяч безопасно покатился бы обратно к Джиму, но он завяз в воде, и, хотя и не стоило бы сейчас это говорить, габаритный Джим чуть замешкался на своей линии. Нападающий «Реал Мадрида», знаменитый тогда Карлос Сантильяна, обошел Джима, Джим его сбил, и они реализовали пенальти. Я просто хотел под землю провалиться».
Когда Маклиш пришел в раздевалку во время перерыва, босс его уже ждал: «Это не было спокойное «О чем ты думал, приятель?». Это была настоящая головомойка. Он орал на меня. Впрочем, я был не менее громогласен, и Арчи Ноксу пришлось нас успокаивать. Сегодня мы можем положить игрока на лопатки ТВ-трансляцией, высоким качеством воспроизведения, замедленным повтором, суперзамедленным повтором – всем этим при желании можно убить игрока. А тогда тренеры просто помнили в точности все детали момента, держали в уме, когда что произошло, когда забит гол, пропущен гол или была совершена ошибка. И, разумеется, тогда они могли что-то приукрасить, потому что нельзя было переиграть этот момент в записи двадцать раз и доказать обратное. Сэр Алекс так сказал, и ты просто должен был в это поверить.
Он тогда умел мотивировать, и мы думали, что он был таким же, как все менеджеры! Но во втором тайме я понял, что не мог совершить ошибку. Я не мог его подвести, я не хотел подвести своих товарищей. Возможно, это был какой-то страх, тот самый страх провала, который часто движет нами, но вместе с ним приходит и решительность. У меня всегда была такая особенность и такой характер.
Второй тайм пошел по плану, и мы выиграли в добавочное время. Мы должны были играть очень хорошо во втором тайме, и я был так рад в конце, что мы выиграли. Но все равно остался такой личный момент, когда постоянно думаешь об ошибке. Представляете, мы только что выиграли финал Кубка обладателей Кубков, и все равно моя голова была занята ошибкой.
Алекс подошел ко мне в душевой, я выходил последним. Я размышлял о том, как газеты меня уничтожат. Я принимал все слишком близко к сердцу, но так уж повелось, вот что творит наш разум. Он вошел, и я почему-то до сих помню, как душ брызгал на его брюки. Я смотрел и смеялся про себя, думая, как он тут намокнет. А он сказал: «Я так горжусь тобой, многие бы сегодня сломались, но ты стойко все преодолел, и это было великолепно». Сэр Алекс знал, как извлечь из человека лучшее, и делал это безупречно. Это отличное руководство к действию.
Разговоры в перерывах были тогда смесью стандартных схем и изменяющегося содержания, зависящего от игрока и обстоятельств. Но, какими бы ни были обстоятельства, диалог все равно превалирует над директивами. Хоуп Пауэлл начинает свои перерывы между таймами без участия управляющего персонала, присутствуют только игроки и врачи. В течение пяти минут они могут спокойно поговорить. Потом она приходит с видеозаписями игры. «Я приношу эти записи и в первую очередь спрашиваю игроков: «Так, что мы думаем?» и даю им возможность высказаться. Затем я разбираю все по пунктам, и видеозаписи, хочется надеяться, объединяют то, что я говорю, с тем, что говорят они. Я даю им возможность высказаться, налаживаю обратную связь. Перерывы между таймами – это по-настоящему отличная возможность, и они этим пользуются».
Ходдл идет дальше в признании большого значения диалогов: «Порой мне нравилось, когда два игрока вступали в противоречие в раздевалке. Пусть они немного ссорятся, ругаются, главное, чтобы не дрались. Я не был против, это показывает их заинтересованность». Раздевалка в этом отношении – почти уникальное место. Вне спортивного мира такое острое противостояние возможно лишь между вооруженными силами. Ходдл нашел путь использовать это на благо. «Я всегда говорил: «Так, давайте мне свои идеи – эй вы, вон там! – и посмотрим, сможем ли мы это решить». Молодежь не говорила ни слова, и тогда ты просил капитана и нескольких других игроков высказаться. И это серьезная задача: соблазнить их на то, чтобы они озвучили свои мысли».
Но даже великие мастера диалогов используют право прибегнуть к одностороннему общению в трудный момент. Пауэлл признает: «Если у нас все из рук вон плохо, если мы не делаем того, что собирались сделать, я не развлекаю их видео. Да, я даю им пять минут, но они будут молчать, потому что знают, что плохо работают. И тогда я прямо говорю: «Вам нужно сделать то, то и то, и вот как мы это сделаем».
В пылу сражения лидеры тщательно выбирают способ вдохновить своих людей. Они используют молчание, они слушают, говорят, убеждают, даже кричат. Они спокойно увещевают и взывают к эмоциям. Увы, нет окончательной формулы – великий лидер всегда сам знает, что лучше всего подходит его команде в конкретных условиях.
