Гарри Чемберс - Микроменеджмент
Коммуникация
(после того как вы обсудили все вышеперечисленные вопросы)
Я не могу точно сказать, как выполнить задачу наилучшим образом. Те методы, которые удобны и продуктивны, с моей точки зрения, могут не устраивать вас (остальных членов компанды). Я хочу выслушать ваши предложения.
Что, по вашему мнению, может стать препятствием на пути к успеху?
Чем я могу вам помочь, какие ресурсы я могу вам предоставить?
Какие дополнительные средства могут вам понадобиться?
Какого рода дополнительная поддержка может вам понадобиться?
Как лучше взяться за это дело?
Как избежать проблем, с которыми мы сталкивались в прошлом? Ваше мнение.
Соглашение
Слушайте, что вам предлагают, выдвигайте свои предложения и создавайте условия, которые, с одной стороны, учитывают ваши интересы, с другой – никому не мешают эффективно работать. Приходите к соглашению. Следуйте ему и договоритесь, что делать, если одна из сторон его нарушает.
Дополнительные рекомендацииБудьте терпеливы
Одно дело допускать людей к обсуждению методов работы, другое – добиваться от них активного участия в этом деле. Не попадайтесь в ловушку микроменеджмента: не пытайтесь водить людей за руку, если они не включаются в этот процесс немедленно. Возможно, придется подождать. Кто-то заводится с пол-оборота, кто-то будет раскачиваться чуть дольше.
Обращайте внимание людей на то, что хотите сделать нормой
Не забывайте отметить положительные результаты и похвалить
Признание достижений очень важно для человека, и неважно, от кого оно исходит – от начальника или от коллег. Это всегда – бальзам на сердце. Микроменеджеры обычно скупятся на похвалы, не надо брать с них пример. Особенно поощряйте достижения сотрудников в усовершенствовании методов работы. Рациональный рабочий процесс так же заслуживает похвалы, как и успешный результат. Хвалите людей за удачные идеи.
Не все нуждается в вашей санкции
Иногда она необходима, но попытайтесь свести эту необходимость только к случаям, когда дело связано с ключевыми этапами в работе, например:
– переходом из одной стадии работы в другую;
– серьезными финансовыми затратами;
– отклонением от заданного курса;
– контактом с властными структурами;
– коренной перестройкой;
– серьезным риском.
Санкционирование нужно для проверки того, насколько данное решение рационально и не противоречит ли оно установленным в компании порядкам, а не для усиления собственной власти или лишения подчиненных самостоятельности.
Предмет обсуждения
На определенном этапе вам понадобится мое или чье-то еще разрешение, чтобы двигаться дальше. Моя цель – по возможности избавить вас от всех препятствий в работе и ограничиться только оценкой ваших результатов.
Переговоры
Что, по-вашему, больше всего тормозит работу?
Каким образом можно устранить все препятствия в работе?
Что, по-вашему, не нуждается в моем одобрении?
Как нам сократить необходимость санкционирования? Что нужно сделать, чтобы мое вмешательство не тормозило рабочий процесс?
Можете ли вы взять на себя больше ответственности за качество нашей работы?
Соглашение
Слушайте, что вам предлагают, выдвигайте свои предложения и создавайте условия, которые, с одной стороны, учитывают ваши интересы, с другой – никому не мешают эффективно работать. Приходите к соглашению. Следуйте ему и договоритесь, что делать, если одна из сторон его нарушает.
Дополнительные рекомендацииОцените степень риска
Допустим, кто-то примет решение без вашей санкции: каково самое страшное из возможных последствий? Если это чья-то смерть, увечья, тюрьма или уход из бизнеса, пусть продолжают ходить к вам за разрешением.
Если решение не чревато подобными последствиями, подумайте, как предоставить сотруднику больше самостоятельности. Раз риск минимален, может, стоит избавить человека от необходимости получения вашего одобрения?
– Четко обозначьте решения, которые больше не нуждаются в вашем одобрении.
При принятии решений, которые касаются вас и окружающих, можно выделить три типа ситуаций.
– Личный контроль. Решение принимаете вы. Необходимо ваше одобрение.
– Коллективный контроль. Решения принимаются и одобряются при участии коллектива.
– Делегирование полномочий. Решения принимаются и одобряются без вашего участия. Вас просто ставят в известность. Действия могут осуществляться без вашего участия.
Уровень принятия решений может меняться. Вместе с профессиональным ростом коллектива растет и доля коллективного контроля и делегируемых полномочий.
Вы отвечаете за то, в какую категорию попадет данный тип решений, а также за его переход из одной категории в другую. Если вы продолжаете осуществлять личный контроль, когда допустим коллективный, значит вы микроменеджер.
Разъясните критерии правильных решений
Очевидно, вы понимаете, почему, разрешая одно, вы запрещаете другое. Ваши доводы можно изложить окружающим в доступной им форме. Если они будут знать ваши критерии верных решений, отпадет сама необходимость бежать к вам за одобрением по каждому поводу и тем самым тормозить дело. Люди смогут принимать грамотные решения и верно оценивать ситуацию, если будут знать, чем руководствоваться.
– Каждодневные действия не требуют вашего разрешения
Санкционирование необходимо, когда решение требует радикальных перемен или определяет общее направление работы. Но каждодневные решения ваши подчиненные должны принимать самостоятельно, не бегая к вам за одобрением. Когда люди выполняют повторяющуюся изо дня в день работу, сталкиваясь с предсказуемыми проблемами, очень важно отказаться от системы предварительного согласования и перейти к оценке результатов работы. Если при этом будет принято непоследовательное или неверное решение, воспользуйтесь случаем и подкорректируйте критерии, которыми руководствуются сотрудники. Неизбежные случайные ошибки ваших подчиненных будут компенсированы выигрышем во времени. Хотя, справедливости ради, надо заметить, что у некоторых микроменеджеров переход от системы предварительного согласования к оценке готовой работы может привести к расстройству желудка, потере аппетита и сна.
– Способствуйте профессиональному росту сотрудников
Очень часто для самостоятельного принятия решений и действий без санкции начальника требуется большой опыт.
Раз так, помогайте своим сотрудникам расти в профессиональном плане. От этого выиграют все. Сотрудники получат ценный опыт, а у вас будет больше времени, и вы сможете эффективнее выполнять свои обязанности и управлять рабочим процессом. Не бойтесь профессионального роста своих подчиненных – он только усилит ваши позиции.
Излишний мониторинг и отчетность
Излишний мониторинг и ненужная отчетность – это помехи, которые снижают эффективность работы людей. Несмотря на то что мониторинг и отчетность – вещи необходимые, их переизбыток отнимает у вас и ваших сотрудников массу времени и сил. Нужно найти золотую середину, чтобы всем было хорошо.
– Предмет обсуждения
Я не хочу быть вашим надзирателем. Вы сами знаете, что и как делать. И все же мне надо быть в курсе, как продвигается НАША РАБОТА. Я ДОЛЖЕН ОТЧИТЫВАТЬСЯ ПЕРЕД СВОИМ НАЧАЛЬСТВОМ. При этом я не хочу создавать вам помех.
– Переговоры
Как мне лучше следить за продвижением вашей работы, чтобы не мешать вам?
Как мне в случае необходимости получить от вас дополнительную информацию, не создавая вам помех в работе? какие из существующих порядков отчетности вас не устраивают?
Говорите мне, когда мой контроль слишком навязчив.
Я скажу вам, когда мне покажется, что вы недостаточно меня информируете.
– Соглашение
Слушайте, что вам предлагают, выдвигайте свои предложения и создавайте условия, которые, с одной стороны, учитывают ваши интересы, с другой – никому не мешают эффективно работать. Приходите к соглашению. Следуйте ему и договоритесь, что делать, если одна из сторон его нарушает.
– Предмет обсуждения
Отчетность – непременное условие существования компании. Мы не можем полностью упразднить ее. но можно ее сократить. я хочу устранить всю ненужную отчетность.
– Переговоры
Что в существующем порядке отчетности вы считаете лишним, необязательным?
Может, какую-то информацию я могу получать более удобным для вас способом?
Сокращение отчетности повысит эффективность вашей работы?
Какая именно часть запрашиваемой мною информации является, по вашему мнению, несущественной, не дающей представления о действительном положении вещей?
