Кеннет Клок - Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников
«Мой прошлый опыт будет очень полезен, поскольку я могу научить других, как отступать и продвигаться вперед, как внимательно слушать и как быть агрессивным и напористым при необходимости, как устанавливать контакт с нужными людьми, которые могут помочь в выполнении работы».
«У меня сложились хорошие взаимоотношения с коллегами и высшим руководством. Я отлично лажу с другими и обладаю хорошими коммуникативными навыками. Я хочу построить мост, который бы соединил обучаемых мною людей с лицами, принимающими решения в нашем магазине».
Значимым инструментом для стратегического наставника является его эмоциональный интеллект (emotional intelligence). Очень важно, чтобы наставники, будучи пробужденными и эмоционально открытыми, имели представление о скрытых глубинных значениях чувственных эмоциональных сообщений, которые зачастую критичны для процесса наставничества. Эмоциональный интеллект подразумевает способность сопереживать: «А как бы я чувствовал себя в такой ситуации?» Он также предполагает содействие своим подопечным в развитии их эмоциональной сознательности, чувствительности и проницательности по мере того, как они учатся справляться со своими бурными эмоциями.
Вместе с эмоциональным интеллектом выступает другой неявный инструмент стратегического наставничества – терпение. Терпеливые наставники действуют с осторожностью, чтобы не давить слишком сильно. Они не ставят перед своими учениками завышенные, заведомо недостижимые цели и избегают чрезмерного разбора действий своих подопечных. Напротив, они задают пытливые вопросы, которые наводят на точное формулирование проблемы, и не предлагают немедленных решений. Когда проблема осмыслена и полностью изучена, решения появляются сами собой, и ученики могут найти их самостоятельно без помощи наставника.
Успешные наставники признают, что каждое стратегическое решение в отношении дальнейших действий их ученики должны принять самостоятельно. Они осознают опасность чрезмерной опеки своих подопечных. Это естественное для наставников родительское отношение к своим ученикам грозит подавить в них, еще не оперившихся, способность полагаться на собственные силы. Нет ничего необычного в том, что ученики становятся зависимыми от своих наставников, которые могут культивировать послушание, почтение и подобострастие вместо сообразительности, уверенности в себе и независимости.
Как и родители, стратегические наставники чувствуют себя наиболее успешными, когда их подопечные достигают намеченных целей и развивают навыки без открытой поддержки – другими словами, когда они полностью усвоили советы и навыки наставника, сумев самостоятельно добиться успеха без посторонней помощи. Поэтому задача стратегического наставника – по ходу занятий становится все более незаметным для своего подопечного и отходить в сторону.
По этой причине стратегические наставники не контролируют своих учеников и не побуждают их бездумно применять чьи-то идеи. Они не пытаются предсказывать будущее, контролировать обстановку или воспринимать неудачи слишком серьезно. Когда наставники дают рекомендации и советы, они в то же время готовы забыть о них, промолчать и позволить ученикам принять собственные решения, совершить собственные ошибки и найти собственный выход из лабиринта.
Понимание организационной культуры
Когда мы спрашиваем учеников о тех навыках наставников, которые оказываются наиболее полезными, многие отмечают способность их наставников прочесть и понять запутанный язык организационной культуры.
Организационная культура может либо предоставить своим сотрудникам широкое поле для роста, либо, наоборот, сдерживать их способности в достижении намеченных целей и решении проблем. Когда же проявляются скрытые организационные нормы, модели поведения, позиции и обычаи, ученики могут принимать более верные решения и быстрее приспосабливаться к обстоятельствам. Они могут стать частью культуры и воспользоваться ею в достижении собственных целей или изменить ее, если она начнет блокировать их развитие.
Поскольку организационная культура пребывает в постоянном движении, ее невозможно представить в каком-то законченном виде или описать ее составляющие. Поэтому эффективные наставники не только раскрывают своим подопечным скрытые правила этой культуры, но и предоставляют им инструменты для дальнейшего самостоятельного их анализа и управления ими.
Культурный антрополог Эдвард Т. Холл очертил круг составляющих культуру элементов в своей классической монографии «Немой язык». Мы применили схему Холла к ключевым элементам организационной культуры и основным стратегическим инициативам, которые могут предпринять сотрудники, для того чтобы свободно разбираться в организационной культуре и маневрировать ею в достижении собственных целей. Культура, включая и организационную, использует следующие правила.
✓ Взаимодействие с окружающей средой. Ученикам следует досконально изучить внешнее окружение своей организации, в том числе ознакомиться с ее существующими и потенциальными рынками сбыта, внутренними политическими и социальными силами, демографическими характеристиками и потребностями клиентов, стратегическими возможностями и возможными ограничениями.
✓ Взаимодействие с другими. Знания о том, как люди в организации сходятся друг с другом, образуют малые группы, обеспечивают самоорганизацию для достижения целей и выполняют работу, будут способствовать развитию стратегии и союзов, поддерживающих учеников в достижении их целей.
✓ Существование. Понимание механизмов, с помощью которых культура вознаграждает, компенсирует и поддерживает людей, а также определяет способы их существования внутри организации, может побудить учеников к принятию на себя стратегических рисков.
✓ Понимание гендерных и других особенностей. Понимание культурных особенностей, предрассудков, отношений и правил в отношении половой, расовой и этнической принадлежности, сексуальной ориентации, возраста и физических ограничений членов организации увеличивает степень свободы, позволяя действовать без сдерживающих факторов, обусловленных этими особенностями людей.
✓ Управление территориальным фактором. Для решения задач ученика необходимо составить карту сил, задействованных в организационной культуре, которые устанавливают границы и пространства, а также определяют, что означает пересечение этих границ. Содержащаяся в карте ключевая информация необходима для согласования ограничений и управления организационным пространством.
✓ Отслеживание фактора времени. Понимание организационного времени и того, как его рассматривают и используют, предоставляет важную информацию об ожиданиях, рабочих привычках, поведении, определенном временем общении и распределении ресурсов времени.
✓ Обучение. Отношение культуры к обучению может быть открытым или закрытым, поддерживающим или нефункциональным, индивидуальным или коллективным применительно к ее способности вносить вклад в рост и развитие, а также в организацию в целом.
✓ Игра. Игра и юмор, понимание того, что считается смешным, а что – дурным вкусом, предоставляют информацию, полезную для решения проблем и установления лучших взаимоотношений, без нарушения негласных правила.
✓ Использование имущества. Знание культурных правил владения, обмена и использования личного и организационного имущества, в том числе нематериальных активов, защитит от вторжения в невидимые границы.
✓ Борьба. Представление о том, как люди вовлекаются в конфликтные ситуации, и что они делают, когда их различия превращаются в непримиримые противоречия, является важным элементом организационной культуры. Когда ученики набираются мастерства в понимании и разрешении конфликтов, одновременно возрастает также их способность к достижению и других целей.
Управление этими элементами необычайно подвижно, неявно или замаскировано и зависит от личного опыта, поэтому процесс познания организационной культуры и способов реагирования на нее бесконечен. Напротив, этот процесс передается посредством стратегического развития навыков и уверенности ученика, а также создания независимой сети успешных и правомерных отношений. Сотрудник, достигающий этого нового верхнего уровня процесса наставничества, из ученика превращается в наставника. Таким образом, наставнические отношения изживают себя тогда, когда уже не нужно решать проблемы прежнего уровня, но затем возрождаются вновь, когда выявляются проблемы более высокого порядка.
Наставники выступают не только в роли лидеров, но и в роли лучших друзей. Они не просто указывают путь, как сторонние наблюдатели, но как коллеги предлагают совет, основанный на собственном опыте. Они никогда не смогут в точности предсказать путь, которым последуют их ученики, и вызовы, с которыми тем придется столкнуться. Писатель Альбер Камю сформулировал просьбу к другу следующими словами, которые в равной степени применимы и к стратегическому наставничеству: «Не иди впереди меня – я могу и не последовать. Не иди позади меня – я могу не повести тебя за собой. Просто иди рядом со мной и будь мне другом». Полезный совет для любых отношений.
