Сьюзен Фаулер - Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников
В своей деятельности Southwest Airlines демонстрирует то, что называется силой АСК. Автономия, за которую Коллин боролась, породила веру сотрудников в свою компетентность для принятия необходимых решений и в конечном счете обеспечила более эффективное исполнение ими своих обязанностей. Борясь за их автономию и доверяя их компетентности, Коллин также помогла подчиненным испытать принадлежность.
Отношение Коллин к своей команде можно обозначить словом «любовь» не в том расхожем смысле, который часто используется в американской корпоративной лексике, но в самом высоком значении. Будучи прирожденным лидером, Коллин демонстрирует свою любовь через честность. В этой женщине нет кошачьей мягкости, но она любит своих подчиненных достаточно, чтобы говорить им правду, если их работа не оправдывает ее ожиданий или ожиданий клиентов. Правда, были случаи, когда компания даже теряла их с подачи той же Коллин, которая вставала на сторону своих сотрудников. Например, столкнувшись с капризами одной дамы, которая заявила, что сервис Southwest ее не удовлетворяет, Коллин без лишних расшаркиваний пожелала ей счастливого пути рейсом компании-конкурента.
В одном Коллин непреклонна: «Руководители должны заботиться о своих сотрудниках, уделяя как можно больше времени общению с ними, – утверждает она. – Я чувствую, что минуты и часы, посвященные поддержке тысяч сотрудников через личные сообщения, телефонные звонки и встречи, – это самые ценные мои инвестиции».
Своему подходу Коллин осталась верна и по выходе на пенсию Он по-прежнему «инвестирует» в помощь сотрудникам, в том числе ушедшим на заслуженный отдых; клиентам и деловым партнерам. Успех Southwest Airlines – безусловное доказательство, что созданная Коллин Барретт культура автономии сегодня, как и много лет назад, «не сложила крылья».
Майк Исли: СЕО добирается до глубин
Майк Исли – генеральный директор Powder River Energy Corporation (PREcorp) в Джиллетт на «диком, диком Западе». PREcorp – кооператив, который поставляет энергию в сельские районы, слишком отдаленные для охвата предприятиями коммунального обслуживания. За несколько прошлых лет Майк и его коллеги разработали стратегическую модель, которая обеспечивает членов его кооператива 20 %-ной прибылью. Спросите Майка, как ему удалось добиться такого успеха, – и будете изрядно удивлены услышанным.
Поворотного момента в своей карьере Майк достиг в 2011 году, когда решил оставить PREcorp и начать искать новое место. Разочаровавшись в работе своей мечты, он впал в отчаяние. В этот момент его попросили подобрать музыку для религиозной мессы в частном санатории (музыкой он баловался когда-то в далеком прошлом). Майк прочел молитвы, сопровождая их игрой на гитаре. Это был судьбоносный день! По словам «разочарованного энергетика», он испытал связь с каждым, кто находился тогда в зале.
Майк – один из самых ранних последователей идей, изложенных в этой книге. Он превратил свои визиты в санаторий в еженедельный ритуал. Он заново открыл себя, и это изменило все – его музыка, пение, сострадание и эмпатия вышли на новый уровень. Будучи по натуре интровертом, он стал общаться более свободно. Он расцветал на глазах и становился «целым Майком», а не группой отдельно взятых парней – один дома, другой на работе, а третий играет музыку пенсионерам. Он стремился испытать связанность. Он стремился распространить радость, испытанную на музыкальных вечерах в санатории, на все аспекты своей жизни.
Он обнаружил, что именно поиски связанности подтолкнули его начать поиск новой работы. Как генеральный директор PREcorp, он обладал автономией. За годы работы он приобрел компетентность. Постепенно он понял: ему не нужна новая работа; ему нужно ощущение принадлежности в PREcorp!
Это открытие заставило Майка под новым углом посмотреть на организацию, которую он вот-вот был готов покинуть. Он показал сотрудникам PREcorp видео, повествующее о том, какое значение энергия реки Паудер-Ривер имеет для населенных пунктов. Он работал с правлением, чтобы изменить его роль и передать большинство эксплуатационных обязанностей новому исполнительному директору, чтобы тот мог сосредоточиться на создании новой культуры. Майк хотел, чтобы все его коллеги испытали чувство связанности на работе.
Достигнув выдающихся результатов, команда Майка обучает новой стратегической модели сто других энергетических кооперативов в Соединенных Штатах. Майк хочет создать новую, более сильную промышленность. Он продолжает размышлять над поворотом в своей судьбе: «Я никогда не захочу застыть на одном месте. Но я стремлюсь к гармонии с миром и дальнейшему личностному росту. Я думаю, руководители должны развивать в себе навыки, которые, как они надеются, "зарядят" их товарищей по команде. Я не знаю другого способа руководства. Если вы хотите быть настоящим лидером, необходимо вначале победить себя. Я не хочу, оглянувшись через плечо в конце своей карьеры, увидеть позади выжженную землю. Я хочу поддерживать других на их пути к успеху. Будучи руководителем, я должен нести гармонию, которую обрел со "всеми Майками" разом – я хочу, чтобы эта гармония проявлялась в самых разных аспектах моей жизни».
Билли Ямагучи: лидер со стилем
Билли Ямагучи – совладелец «Салонов Ямагучи». Мне очень понравилась его книга «Фэншуй: революция в красоте»[8]. Мне было любопытно, что именно знаменитый стилист, который работал с такими звездами, как Дженнифер Энистон, поведает участницам нашего семинара Angel Faces Retreat. Это были молодые женщины, получившие тяжелые травмы в результате ожогов. Идолы Голливуда с их внешней красотой являлись полной противоположностью идеалу внутренней красоты, которую мы надеялись привить изуродованным внешне девушкам.
Билли покорил всех одной фразой: «Для вас действительно важно знать, кто вы есть, потому что много людей не признают красоты за пределами обыденного». Он подчеркнул необходимость соединиться со своим внутренним обликом и отразить это внешне. Его выступление стало настоящим откровением. Глубокая радость Билли от работы с клиентами – не важно, являются ли они знаменитостями или изуродованными молодыми женщинами – была искренней. Билли оказался мастером мотивации – в тот день он «вывел наружу» внутреннюю красоту своих слушательниц.
Позже он признался, что чувствует себя гораздо менее уверенным, сталкиваясь с необходимостью мотивировать своих сотрудников. В то время как один из его салонов вошел в пятерку лучших студий красоты Калифорнии и был назван одной из двадцати пяти главных причин посетить Калифорнию, Билли изо всех сил пытался понять мотивы своего сотрудника-стилиста, который отнюдь не горел желанием набрать собственную клиентуру или воспользоваться возможностью профессионального роста. Такое равнодушие озадачивало Билли.
Как и многие другие успешные предприниматели, он предполагал, что его персонал мотивирован теми же причинами, что и он сам: он попытался вселить в других свои ценности и ощущение цели. Когда этот подход не сработал, он начал исследовать альтернативы традиционным способам мотивации и обнаружил, в чем пробуксовка. Люди мотивированы собственными ценностями и целями, а отнюдь не внешними вознаграждениями или страхом потерять работу. Как ни странно, Билли начал практиковать с подчиненными то, что так хорошо удавалось ему с клиентами, – вывод наружу лучшего, что в них есть. Билли объясняет: «Я посвятил много времени, помогая стилистам развить их собственные ценности и выработать цели. Теперь, обращаясь к сотрудникам с различными просьбами, такими как посещение учебного семинара, проба нового метода моделирования или помощь в налаживании бизнес-процесса, я и мои менеджеры также облегчаем формирование мотивации разговорами, объясняя, как наши просьбы связаны с собственными ценностями и целями персонала. Мы помогаем людям понять, что заставляет их каждый день выходить на работу.
Наши сотрудники находят большее удовлетворение в своей работе, чем раньше, и наши клиенты тоже чувствуют разницу между тем, что было, и тем, что есть сейчас. Дополнительный бонус – мощная энергия, которая передается от одного человека к другому. Заботиться о клиентах всегда было для меня удовольствием. Теперь я испытываю его и оттого, что помогаю выявить лучшие стороны своим сотрудникам».
Гарри Ридж: специальная формула успеха
Гарри Ридж – президент и генеральный директор компании WD-40. Спросите Гарри, как идут дела, и он с гордостью поведает, что очки вовлеченности его сотрудников равняются 93,8 % – третий средний национальный показатель. Столь же высока и норма прибыли. Рыночная капитализация возросла с $200 млн до $1,2 млрд и превысила показатели Russell 2000 и S&P за прошлые десять лет. Бренд сегодня сильнее, чем когда-либо.
