Синди Альварес - Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development
Но не будем забегать вперед. Вернемся к вашим заметкам, которые могут подтвердить или опровергнуть гипотезу.
Ваши заметки: как правильно организовать материал
Одним из главных направлений моей деятельности в KISSmetrics было обобщение информации, полученной нашей командой в ходе развития потребителей. Я брала у клиентов по 10–15 интервью в неделю (а иногда намного больше). Примерно столько же интервью (хотя далеко не всегда структурированных) обычно брали основатели компании. Команда росла; работники служб поддержки и технического обеспечения также ежедневно беседовали с потребителями. Представляете, сколько записей приходилось обрабатывать?
Привести в порядок этот массив данных одному человеку было почти не под силу. В идеале многие, если не все, члены команды, занимающиеся разработкой продукта, должны принимать участие в развитии потребителей.
Я быстро поняла, что если подробно записывать все, что говорят потребители в ходе двадцатиминутных интервью, накапливается слишком много материала, которым трудно делиться с командой. Невозможно сделать так, чтобы каждый человек прочитал все, что вы записали. Поэтому чрезвычайно важно правильно организовать обработку и хранение полученной информации.
Сводите записи в один файл
Приступая к проекту, предполагающему проведение интервью с потребителями, я каждый раз создаю файл в Word, в который вставляю все записи, сделанные в ходе бесед. Перед тем, как начать разговор с новым клиентом, я добавляю несколько строк в таблицу и вписываю имя клиента и название компании, выделяя их полужирным шрифтом. Затем вставляю в файл шаблон интервью (см. главу 5).
Если интервью берут разные люди, лучше воспользоваться Google Docs. Этот сервис позволяет осуществлять совместное редактирование текста. Тогда, если интервью берут два и более человек, вам не придется беспокоиться о том, что вы случайно перепишете чьи-то заметки.
Храня все заметки в одном файле, вы в дальнейшем без труда найдете нужную информацию. Вспомнив, что кто-то говорил об интеграции электронной почты, вы по этой фразе легко отыщете собеседника, а значит, держать в памяти его имя не обязательно. Кроме того, вы легко подсчитаете, сколько раз упоминалось название того или иного продукта. Это можно сделать, имея несколько файлов, но тогда потребуется больше времени.
Некоторые коллеги рекомендовали мне сервис Evernote. Одно из его преимуществ в том, что им можно пользоваться на разных платформах. Если вы что-то вспомните после интервью и захотите сделать пометку, можно сделать это с помощью телефона или iPad. Но лично я предпочитаю Word или Google Docs.
Как обобщать полученную информацию
Для краткого изложения полученной информации я создаю еще один документ Word, чтобы было легче просматривать записи и находить нужные примеры. Информация в этом документе представлена в сжатом виде, поэтому ей проще делиться с членами команды, иначе они просто утонут в материале.
Первый шаг – краткое изложение важнейшей информации, полученной в ходе каждого интервью. Но это еще не все. Мало просто сжато изложить сказанное интервьюируемым. Нужно сделать выводы и понять, что делать дальше. Развитие потребителей эффективно лишь в том случае, если помогает команде сосредоточиться на необходимом и не тратить время на бесполезную работу.
Если высказывания потребителя идут вразрез с представлениями команды, сам по себе документ с кратким изложением такой информации не заставит людей изменить точку зрения. Вот почему я подчеркивала важность парных интервью (см. главу 5). Члены команды, участвовавшие в нескольких беседах (даже если они всего лишь делали заметки), более восприимчивы к мнению потребителей. Если понадобится подтвердить, что последние говорили именно то, что указано в документе, можно обратиться к полной версии записей и уговорить сомневающегося поработать «писарем» во время следующего интервью.
Как я уже писала в главе 5, в заметках должна содержаться следующая информация:
• подтверждения ваших предположений;
• опровержения ваших предположений;
• то, что стало для вас неожиданностью;
• эмоциональные высказывания клиентов.
Эти блоки позволят узнать главное. Обобщая информацию, полученную в ходе бесед с потребителями, я разбиваю каждое интервью на 5–7 блоков, выделенных графически и содержащих наиболее ценную информацию. Это позволяет отделить важную информацию от второстепенной и выделить главное, что было сказано в каждом интервью.
Если интервью берут разные члены команды, они могут выделить главное в собственных заметках или добавить новую информацию в ваши записи по трем основным направлениям: подтверждения предположений, их опровержение и вещи, представляющие интерес.
Если вы не уверены в своей способности правильно расставить приоритеты, можно опираться на эмоции интервьюируемых. Подтверждения предположений всегда радуют интервьюера, но разве могут они сравниться со страстным пятиминутным монологом потребителя, отклонившегося от темы, чтобы рассказать о продукте конкурентов?
Вот краткое содержание одного интервью, которое мы брали в KISSmetrics. Оно разбито на пункты.
Джоанна, директор по маркетингу, компания из сектора среднего бизнеса
«Я использую Google Analytics, но, честно говоря, этот сервис чаще вызывает вопросы, чем дает ответы». (Мы полагали, что наши клиенты работают с Google Analytics, но «выросли» из него.)
Джоанна чувствует, что работает вслепую. (Как мы и предполагали, потребитель видит смысл в использование продукта только в том случае, если это требует от него минимума усилий.)
Опровержение предположенийНикаких усилий, нацеленных на онлайн-маркетинг! «Зачем мне знать, откуда люди заходят на мой сайт? Это ведь не мое дело, не так ли? Не думаю, что это вообще имеет значение». (Мы считали, что атрибуция участников рынка чрезвычайно важна. Высказывание Джоанны опровергает это предположение.)
Это интересноДжоанна отклонилась от темы и долго говорила о поддержке клиентов. Другие работники компании не замечают многих проблем, связанных с развитием продукта, потому что у них нет доступа к письмам потребителей, указывающим на эту проблему.
Джоанна – пример потребителя, заинтересованного в бета-тестировании продукта. Она готова заплатить за установку программы.
Обмен информацией как средство сплочения команды
Чтобы усилия, направленные на развитие потребителей, положительно влияли на развитие продукта, необходимо расширить до максимума количество членов команды, участвующих в беседах. В этом случае сотрудники будут получать информацию из первых рук и использовать ее для принятия текущих решений относительно функционала продукта, особенностей работы с ним, дизайна и маркетинга.
Парное интервьюирование – один из самых полезных приемов, позволяющих вовлечь в беседы с клиентами как можно больше людей. Другой прием – привлечение всех членов команды к обработке полученной информации. В Yammer мы обычно делали это, расклеивая повсюду в офисе стикеры. Правда, потом приходилось собирать обработанную информацию, что требовало дополнительных затрат времени. Однако сам процесс ознакомления с записями на стикерах стимулирует обсуждение и заставляет людей реагировать на замечания потребителей, а также способствует их вовлечению в работу (рис. 6.1).
И все же сознание нельзя изменить в один момент. Даже если кто-то видит, что информация, полученная из первых рук, опровергает его предположения, требуется время и тщательное ознакомление с ней, чтобы с учетом новых данных сменить курс.
Ваша задача – помочь команде увидеть мир глазами потребителей и изменить сложившиеся представления, чтобы сосредоточиться на главном и избежать напрасных усилий. Вот несколько советов, как делиться полученной информацией с членами команды.
Умейте «продать» информациюТо, что вы узнали, – очень важно. Это может спасти или провалить продукт. Нужно, чтобы члены команды поняли, насколько значимы ваши выводы. Для этого нужно преподнести их соответствующим образом. Если вы хотите, чтобы сотрудники обратили на них внимание, не пишите в заголовках рассылаемых электронных писем такие скучные вещи, как «Краткое изложение интервью с потребителями».
Члены команды не знают контекста. Введите их в курс делаОдна из проблем, связанных с обменом информацией между членами команды, заключается в том, что они не знают контекста. Вы выслушали множество потребителей, рассказавших о своем поведении и представлениях, и вам трудно вообразить, что кто-то из ваших коллег просто может быть не в курсе дела. Это касается не только развития потребителей. Проблема связана с восприятием информации (см. главу 5). «Проклятие знания» заставляет нас забывать о том, что мы должны объяснять людям каждый шаг, который привел нас к тем или иным выводам. Те, кто не участвовал в интервьюировании потребителей, не понимают, какие вопросы, комментарии, мимика и жесты важны.
