Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов
• «Ничего ли я не упустил?»
• «Была ли точной представленная мною информация?»
• «Успешно ли я донес свою заинтересованность и значимость оценки?»
• «Своевременной ли была эта оценка?»
Глава 7
Образ мыслей успешного менеджера
Способ мышления менеджера играет очень важную роль в его успехах и достижениях; он выражается в поведении и действиях.
Во время урагана «Катрина», ударившего по побережью Мексиканского залива в 2005 году, сотрудники магазинов Verizon, как и многие другие, подверглись опасности. О шторме предупреждали заранее, и мы уведомили сотрудников, когда им следует прекратить работу, чтобы пойти домой и подготовиться к возможной эвакуации. Мы обещали сообщить, когда можно будет вернуться на рабочие места, но несколько руководителей решили действовать по-другому.
Понимая, насколько необходимы людям наши услуги, многие из менеджеров рисковали здоровьем и даже жизнью в своем стремлении позаботиться о поврежденной ураганом коммуникационной сети. В то же время менеджеры по продажам возвращались в свои магазины, чтобы в случае срочной необходимости обеспечить связью тех, кто в ней нуждался. Это не было распоряжением высшего руководства; мало того, обеспокоенные сотрудники отдела персонала высказывались против. Тем не менее наши менеджеры поняли свою ключевую роль в событиях и осознали, что происходящее так или иначе повлияет на их репутацию и имидж компании. Несколько менеджеров работали круглые сутки, зная при этом, что их собственные дома разрушены штормом.
Я помню гордость, которую испытывали сотрудники компании, узнавая о таких историях. Помню я и свою гордость за этих людей – она до сих пор меня не покидает. Кстати, тот факт, что они были одними из лучших сотрудников компании и в «мирное» время, – вовсе не совпадение.
Это не самый обычный пример, но он иллюстрирует, насколько важную роль образ мыслей менеджера играет в его достижениях. Способ мышления самых успешных, ориентированных на результат менеджеров из числа тех, с кем мне доводилось работать, отличался от образа мышления остальных, и пример с менеджерами, пережившими «Катрину», демонстрирует это лучше всего.
В данной главе мы рассмотрим некоторые установки, способствующие успеху руководителя и обеспечивающие основу его профессионализма.
Девять способов думать как успешный менеджер
Определяя установки менеджеров, я учитываю следующее:
• в чем заключаются их взгляды на мир;
• во что они верят, что имеет для них значение;
• их отношение к людям и окружающему миру;
• их ценности и образ мыслей.
Я считаю, что наиболее успешные менеджеры думают немного иначе, нежели их заурядные коллеги, что и является одной из причин их достижений. Я часто убеждался, что образ мыслей слабых или даже вполне неплохих менеджеров негативно влияет на их работу. Следующие девять способов мышления – неотъемлемая часть успеха любого выдающегося руководителя.
Способ первый: «Это не про меня»
В первой главе книги мы обсуждали менеджеров, с головой ушедших в чувство собственной важности. Вы уже знаете, что некоторые из них становятся жертвой того, что я называю синдромом «я самый главный». Вы также видели, как эти менеджеры часто зацикливаются на своей значимости.
Давайте посмотрим правде в глаза: работа на руководящей должности способна вскружить голову. Будучи менеджером, вы можете указывать людям, что им следует делать, ведь вы – босс. Вполне вероятно, вы летаете в командировки, ездите на шикарных машинах, живете в хороших отелях, вас приглашают произносить речи, общаться с репортерами или даже показывают по телевизору. В такой обстановке легко думать, что вы звезда. Боюсь, однако, что хороший сотрудник не имеет права так думать.
Когда я стал президентом Ameritech Mobile, руководитель головной компании сказал мне одну вещь, которую я помню до сих пор. Он сказал, что я буду выступать в роли топ-менеджера, управлять целой компанией, но всегда должен помнить, что «лычки», отличающие меня от остальных, – на моем костюме, а не на мне самом. Он предупредил меня, что я не имею права позволять себе задаваться, ведь когда я снимаю костюм, то ничем не отличаюсь от других. Еще он сказал, что я обязан уважать должность, на которую меня назначили, но пользоваться ею только во благо клиентов, сотрудников и акционеров компании.
Эти слова заставили меня задуматься. Я понял, что независимо от занимаемой позиции я не должен быть эгоистом. Напротив, находясь на должности менеджера, я всегда обязан заботиться о компании и о людях, которые в ней работают. Я назвал это «правилом лычек» и часто напоминал себе о нем.
За время своей карьеры я научился распознавать менеджеров, не понимающих «правила лычек». К примеру, когда руководитель чаще говорит «я» или «мой» вместо «мы» и «наш» об организации, в которой работает, и о результатах, которых добивается, сразу становится понятно, что он эгоцентричен.
Еще один признак непонимания «правила лычек» – когда вы часто встречаете имена и лица управленцев в газетах, отраслевых изданиях, на обложках журналов и даже на телевидении. Менеджеры, наслаждающиеся подобной саморекламой, должны помнить об изречении Томаса Фуллера – историка, жившего в XVII веке: «Имена и лица дураков чаще всего можно встретить в публичных местах».
Успешные менеджеры не попадают в ловушку собственной важности.
Напротив, они знают, что компания или подразделение держится не на одном человеке, а на всех своих сотрудниках.
Способ второй: спокойствие
Самые жесткие и требовательные мои руководители всегда относились ко мне с уважением. Конечно, время от времени они бывали недовольны, если задачи выполнялись не вовремя или упускались возможности, но даже тогда они оставались спокойны. Они не кричали, не били кулаками по столу. Они не называли подчиненных идиотами, не говорили гадости у них за спиной. Вместо этого они спокойно и без эмоций разбирались в каждой сложной ситуации. Они были вежливы, но настойчивы, и искали не виноватых, а решение проблем. Они старались достичь уверенности в том, что неприятность больше не повторится. Несмотря на это, подчиненные всегда понимали, когда именно менеджер недоволен и почему он считает, что его подвели.
Как мы уже отмечали, одна из причин возникающих проблем заключается в том, что менеджеры часто прячут голову в песок, желая слышать только хорошие новости. Сотрудники начинают бояться приходить к руководителю с плохими новостями, зная, что он разнервничается. Я считаю, что подчиненные менеджера, который в любой ситуации сохраняет спокойствие, работают лучше. Уравновешенные руководители могут быть уверены, что их люди всегда станут делиться с ними информацией, пусть даже и неприятной. Они смогут начать решать проблему, вместо того чтобы ее проигнорировать.
Способ третий: знайте своих людей и их обязанности
Хороший менеджер знает не только своих людей, их сильные и слабые стороны, но и специфику работы, на которую их нанимали.
Я имею в виду не одни лишь должностные инструкции, но и детальное понимание того, как сотрудники выполняют свою работу. Более того, хорошие руководители при необходимости замещают подчиненных, показывают им своим примером, как следует работать. Зная своих людей, менеджеры могут давать самые сложные и важные задания лучшим сотрудникам. Я понимаю, что всё сказанное кажется очевидным, но я встречал немало менеджеров, которым никак не удавалось следовать этому правилу.
Удостоверьтесь, что люди занимаются тем, к чему у них есть склонности и навыки. Дайте им шанс добиться успеха. Я часто вижу то, что называю синдромом «пропихни кубик через круглое отверстие». Человека могут перевести на проект, для реализации которого у него недостаточно навыков. Результат будет вполне предсказуем: через месяц беднягу уволят, не разобравшись, а не мог ли он подойти для другой должности внутри организации.
Вот вам реальный пример.
Марк Монтейн был нанят в Bell Atlantic Mobile в 1990 году в качестве специалиста отдела по работе с клиентами. Он только что окончил колледж, получив степень бакалавра физической культуры. Во время собеседования он показался веселым, амбициозным молодым человеком приятной наружности. Задача сотрудника отдела по работе с клиентами – общаться с людьми, отвечать на их вопросы и решать проблемы клиентов. Казалось, что Марк идеально подойдет для этой должности, и его наняли.
К сожалению, через несколько месяцев стало понятно, что Марк неспособен разговаривать с клиентами, вникать в их трудности и устранять их, одновременно печатая на компьютере. Его руководитель решил, что Марк не годится для работы на этом участке, и уведомил отдел персонала о скором увольнении Марка.
