Эндрю Уайлман - Сокращение затрат
Сборы за обработку платежей отражают и покрывают затраты Ryanair – оплата с помощью дебетовой карты обходится дешевле, чем с помощью кредитной. Привычных бумажных билетов нет, только распечатка с подтверждением бронирования через Интернет.
Таким образом, расходы на распространение билетов у Ryanair, вероятно, приближаются к нулю. (В конце 1990-х гг. ее конкурент British Airways провел широкомасштабную кампанию по снижению затрат на дистрибуцию, которые на тот момент превышали 20 % доходов и являлись самой большой статьей затрат.)
Или взять обслуживание пассажиров. Ryanair делает очевидные вещи, вернее, не делает их, например не предлагает бесплатную еду и напитки на борту самолета. Но, как и во всем остальном, в этом авиакомпания идет на шаг дальше. Недавно она попала в газеты в связи с тем, что взяла с пассажира деньги за пользование инвалидной коляской на своей лондонской базе в аэропорту Станстед. Генеральный директор без тени смущения публично отстаивал позицию компании. По его словам, большинство аэропортов предоставляют инвалидные коляски бесплатно, тогда как BAA, оператор аэропорта Станстед, берет с Ryanair £18 за прокат коляски, что почти в два раза больше суммы в £10, которую пассажир платит за перелет на юг Франции.
Ходят слухи, будто Ryanair собирается убрать подголовники и подлокотники с кресел в своих самолетах, потому что те слишком часто ломаются. С пассажиров уже берут плату за каждую единицу ручной клади, £6 за одно место и £12 за каждое дополнительное место (но не более двух) сдаваемого багажа, и, вполне вероятно, что в скором времени пассажиров будут поощрять путешествовать вообще без багажа, чтобы ускорить оборот самолетов.
Подход «дешевле дешевого» распространяется не только на пассажиров. Например, сотрудникам запрещено заряжать мобильные телефоны на рабочем месте, потому что каждая зарядка обходится компании в 1 пенс в счетах за электричество.
Истории о подобном крохоборстве и возмутительных поступках в стиле Скруджа дают пищу для прессы и служат источником бесплатного массового пиара и рекламы для Ryanair – еще один достойный восхищения аспект низкозатратной модели.
Согласно философии Ryanair, на настоящий момент доказавшей свою полную состоятельность, пассажиры с удовольствием платят минимальную цену за базовую услугу авиакомпании, т. е. за авиаперевозку. Единственное, что действительно волнует их, – это безопасность и пунктуальность. По безопасности полетов Ryanair имеет (постучите по дереву) такие же, если не лучшие показатели, чем любая другая авиакомпания в мире. И она возглавляет список самых пунктуальных авиакомпаний Европы: в 2007 г. 85 % полетов были выполнены точно по расписанию (по сравнению с 70 % у BA, согласно данным Ассоциации европейских авиаперевозчиков).
Наконец, давайте посмотрим на ситуацию с прибылью. За финансовый год, закончившийся в марте 2007 г., операционная прибыль Ryanair составила 21 % при среднем доходе на пассажира/рейс €44. Для сравнения: BA заработала всего 7 % в очень благоприятный год и для BA, и для сферы деловых поездок в целом, при среднем доходе на пассажира/рейс свыше €300 и общем объеме доходов в шесть раз выше, чем у Ryanair. Низкозатратная авиакомпания зарабатывает неслыханные для индустрии авиаперевозок прибыли, которым может позавидовать сама Southwest (обычно они составляют все 30 %).
Инструментарий менеджера по управлению затратами: поставщики
• высокая взаимозависимость;
• высокая зависимость покупателя.
МЕНЬШЕ ПОСТАВЩИКОВ, НО ХОРОШИХ• Убедитесь в том, что вы выбираете лучших.
ВЫСТРАИВАЙТЕ ГРАМОТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ• Поймите экономику поставщиков.
• Найдите взаимовыгодные решения.
• Оставляйте поставщику возможность получить прибыль.
• Консолидируйте свою покупательную способность.
• Найдите взаимовыгодные компромиссы между ценой и условиями оплаты.
ИЗБЕГАЙТЕ ЗАВИСИМОСТИ• Всегда имейте в запасе еще одного надежного поставщика.
• Снизьте затраты на переключение.
• Избегайте долгосрочных контрактов.
• Поддерживайте активный рынок.
УПРАВЛЯЙТЕ СТОИМОСТЬЮ ВЛАДЕНИЯ• Принимайте в расчет не только явные первоначальные затраты или капзатраты, но также будущие, в том числе скрытые издержки.
• Учитывайте преимущества пробного тестирования и будущей гибкости.
ВОЗЬМИТЕ ПОД КОНТРОЛЬ ЗАТРАТЫ НА ОБСЛУЖИВАНИЕ• Централизованное материально-техническое обеспечение.
• Профессиональные услуги.
• Аутсорсинг.
• Командировочные расходы.
• Маркетинг.
• ИТ.
СОКРАТИТЕ НАКЛАДНЫЕ РАСХОДЫ, НЕ СВЯЗАННЫЕ С РАБОЧЕЙ СИЛОЙ• Цены поставщиков.
• Количество и частота.
• Инсорсинг или аутсорсинг.
• Использование недвижимости.
• Управленческая подотчетность и отчетность.
6. Сокращение затрат на практике
В 2006 г. я участвовал в осуществлении классической программы сокращения затрат в европейском отделении американской компании, предоставляющей услуги по сопровождению бизнеса. Отделение имело филиалы в большинстве стран Европы, включая Турцию, мощные региональные и страновые структуры управления и европейский головной офис. Объем продаж европейского отделения составлял около $2 млрд (я привожу примерные цифры, чтобы дать общее представление о масштабе), численность персонала – 10 000 человек. Чтобы покрыть процентные платежи и начать погашать основной долг, требовалось увеличить операционную прибыль на 4–5 % от объема продаж. Достижение этой цели через рост доходов не представлялось возможным, а следовательно, нужно было сокращать затраты.
Руководство организовало специальную команду с участием внешних консультантов, и меня пригласили возглавить этот проект. Как уже было сказано, комплексная программа по снижению затрат была реализована классическим образом – не только с точки зрения абсолютных и конечных результатов, но и с точки зрения ее развертывания в пределах шести месяцев.
Первый месяц
В течение первого месяца мы работали главным образом в центральном европейском офисе над тремя ключевыми задачами.
Прежде всего нам нужно было оценить размер выигрыша. Перед нами была поставлена четкая финансовая цель в 4 % от объема продаж, однако эту цель следовало преобразовать в конкретные целевые показатели, в значимые статьи затрат, и провести предварительную проверку, чтобы убедиться, что эти показатели по меньшей мере достижимы.
Мы разбили все затраты на пять групп:
• прямые затраты на рабочую силу;
• прямые затраты на материалы;
• косвенные затраты на рабочую силу;
• косвенные затраты, не связанные с рабочей силой, – аренда недвижимости;
• косвенные затраты, не связанные с рабочей силой, – прочее.
Прямые затраты на рабочую силу и материалы непосредственно связаны с оказанием услуг. Иметь с ними дело труднее всего, поскольку они относятся к основной деятельности компании и находятся под повседневным пристальным контролем: линейные руководители всегда ищут возможности сэкономить доллар здесь, доллар там. Поэтому, хотя они и составляли самые крупные затратные статьи, нам пришлось отнестись к ним консервативно и не рассчитывать на весомую экономию в этих областях.
Косвенные затраты на рабочую силу складывались из расходов на вспомогательный и управленческий персонал (служба продаж, администрация), а также на такие виды деятельности, как обслуживание и эксплуатация недвижимости. Сюда же могли включаться некоторые уровни операционного руководства, контролирующего и вспомогательного линейного персонала. (Чуть дальше мы вернемся к вопросу определений.)
Последние две группы охватывали все остальные непрямые затраты, не связанные с рабочей силой, за исключением стоимости материалов. Среди наиболее значимых источников затрат была недвижимость (аренда и эксплуатация), оборудование, ИТ и коммуникации и профессиональные услуги. После некоторых размышлений мы решили выделить недвижимость в отдельную (четвертую) группу, учитывая ее размеры, а также то обстоятельство, что шансы добиться весомой экономии в короткие сроки здесь были невелики.
После того как была проведена классификация (для чего нам пришлось почти две недели корпеть над цифрами вместе с центральной финансовой командой), мы смогли получить более ясное представление о возможных путях и объемах снижения затрат и установить целевые показатели.
Самой крупной целью в процентном отношении были косвенные затраты на рабочую силу. Региональные и страновые филиалы имели очень разные структуры общехозяйственных и административных расходов, которые формировались на протяжении последних 20 лет в процессе многочисленных поглощений, никогда не анализировались консолидированно и оставались децентрализованными. Мы сомневались, что нам удастся в короткие сроки существенно снизить затраты на аренду недвижимости, поэтому нацелились всего на 5 % (и даже этот показатель оказался чересчур оптимистичным). В то же время мы рассчитывали, что концентрация усилий на остальных непрямых затратах, таких как техобслуживание, оборудование и профессиональные услуги, даст хорошие результаты, поскольку эти затраты зачастую ускользали из поля зрения руководства. Здесь мы поставили цель в 10 %. В категориях прямых затрат наши прогнозы были самыми скромными и не превышали 3 %.
