Ричард Брэнсон - Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером
Воистину так.
Глава 8
Типично атипичное
Ненавижу средние величины
Помню, как несколько лет назад для какой-то промоакции в США мне выдали бейсболку с логотипом Virgin. Она оказалась мне мала, и, опасаясь предсказуемых шуточек про мозги, которые давят на череп, я вежливо попросил размер побольше. Ответ был начисто лишен смысла, и потому врезался мне в память: «Извини, Ричард, но они безразмерные, поэтому бейсболка должна быть тебе впору». Но это неправильно!
К несчастью для потребителей (и к счастью для ищущих новые возможности предпринимателей), такого зашоренного подхода к реальным нуждам потребителей придерживаются не только производители бейсболок. Если речь идет не о роботах, ну не может один размер подходить всем подряд! Пускай я в школе был не слишком силен в математике, но усвоил достаточно, чтобы понять: если ориентироваться на середину, то пострадают – в разной степени – все остальные по обе стороны шкалы.
Всегда ли 2 + 2 = 4?
Когда мы выходили на рынок авиа– и железнодорожных перевозок, обе отрасли были похожи друг на друга как сестры. Коммерческая авиация была в отчаянном положении и остро нуждалась в творческом обновлении, а пребывавший в упадке участок железной дороги West Coast Line, доставшийся нам в наследство от British Rail, был на грани краха. Единственный плюс, который мы обнаружили у национализированной системы British Rail, заключался в том, что путешествующая публика настолько привыкла к скверному обслуживанию, что любые наши изменения воспринимались как благо. В коммерческой авиации дела обстояли не так плохо, но обслуживание оставляло желать лучшего, а цены были завышены.
Как совершенный новичок в обеих отраслях (если не считать богатый опыт недовольного пассажира), я постоянно приставал к сотрудникам, казалось бы, с глупейшими вопросами. Я искренне хотел узнать, как все работает, и при этом убедиться, что мы используем любую возможность, чтобы работать лучше. Обычно мне покорно отвечали что-то вроде «Окей, Ричард, если ты действительно хочешь знать, то-то и то-то так же просто, как сложить два и два. Получается четыре». Когда я сам видел, что числа сходились, я был счастлив; я кое-чему научился, и иногда мы даже, бывало, соглашались, что 3 + 1 более интересное решение, чем стандартное 2 + 2. Но иногда я в ответ я слышал: «Два плюс два получится… Эээ, гм, извини, как ни странно, но снова и снова выходит пять, хотя раньше всегда было четыре. Сейчас проверю еще раз и дам тебе знать».
В качестве примера расскажу историю с наушниками. Это было в самом начале существования Virgin Atlantic. Я узнал, что мы планируем использовать для просмотра фильмов во время полета стандартные в те времена в пассажирских салонах наушники-звуководы из резины. Поскольку музыкальная индустрия уже переходила на плееры Walkman и электронные наушники, мне пришло в голову, что если мы перейдем на электронику, то колоссально повысим качество звука. Но стоило только об этом заикнуться, как мне сказали, что это слишком дорогое удовольствие, на которое у нас не хватит бюджета. Не теряя надежды, я попросил ответственного за снабжение на борту (на тот момент это был единственный человек) изучить вопрос и вдруг ни с того ни с сего брякнул: «А заодно прикиньте наши потери, если в конце рейса электронные наушники останутся у пассажиров». Я смекнул, что люди, пользующиеся наушниками с логотипом Virgin Atlantic на личных плеерах, помогут нам повысить узнаваемость бренда. Кажется, все решили, что я совсем рехнулся, но, чтобы ублажить меня, подсчеты сделали.
В итоге все вышло самым замечательным образом. Мы обнаружили, что дарить пассажирам электронные наушники будет даже чуть дешевле, чем готовить к повторному использованию старомодные резиновые. Мало того, что после каждого полета старые наушники надо было собирать, чинить, чистить и заново упаковывать, так еще и пассажирам приходилось возиться с вечно путающимися проводами и мириться с ужасным качеством звука. Вскоре повсюду стали мелькать наши наушники, а один американец, часто совершавший деловые поездки, даже признался мне, что его сыновья-подростки просят его летать самолетами Virgin, потому что им нравятся наши наушники, которые он приносил домой после каждой поездки. Хороший пример того, как можно найти удачное решение за те же деньги или даже дешевле, просто спросив, какие еще есть варианты. А ведь задавая вопрос, я, честно говоря, был уверен, что мне скажут, что новые наушники – это слишком дорого для нас!
Мораль здесь такова: если любопытство и губит кошку, то бизнес-лидерам оно только на пользу. А если два плюс два все-таки в сумме дадут четыре, то, как я заметил, у ваших сотрудников появится повод почувствовать себя на высоте: они получили шанс продемонстрировать боссу свою компетентность, скромно добавив «Говорил же я вам!».
Помню, как в 1984 г., сразу после основания Virgin Atlantic, журналист The New York Times, матерый спец по авиации, спросил, почти не скрывая ехидства: «Мистер Брэнсон, скажите на милость, неужели вы и вправду верите, что миру нужна еще одна авиалиния, в то время как типичный перевозчик борется за выживание?» Думаю, он немало удивился, когда я начал с того, что согласился с ним: «Вы абсолютно правы. Можете быть уверены, что именно поэтому у Virgin Atlantic не будет ничего “типичного”». Было заметно, что он не поверил ни единому слову, но за 30 лет существования Virgin Atlantic, которую однажды окрестили «Маленькой авиакомпанией, которая смогла», удивила множество скептиков тем, что не стала еще одним типичным авиаперевозчиком.
Каждому свой бигмак
В Virgin все знают, что мой принцип – никогда ничего не оценивать высшим баллом. Неоспоримый факт: как бы хорошо ни было сделано дело, всегда есть, что совершенствовать, – и, более того, как говаривал мой отец, «каждому свое». Папа имел в виду, что каждый должен заниматься своим делом и что хорошо одному – плохо для другого. Для меня это выражение означает, что товар, который прекрасно идет на одном рынке, может вовсе не пойти на другом – мало какие продукты или услуги будут одинаково приняты в Нью-Йорке и на Новой Гвинее.
Есть, конечно, и счастливые исключения, скажем, кока-кола и продукция Apple, занимающие верхние строчки этого очень короткого списка. Но даже такой культовый продукт, как бигмак компании McDonald’s, в глобальном масштабе не всегда выдерживает проверку на вкус. Например, в Индии, где большинство населения составляют индусы, не употребляющие в пищу говядину, компании пришлось изменить рецепт своего главного бургера. Я сам убедился в этом, когда, будучи в Дели, попросил бигмак, на что мне очень вежливо предложили на выбор «Чикен Махараджа Мак» с курятиной или «Макалу Тикки Мак». Последний, как мне объяснили, представлял собой «вегетарианский пирожок с картофелем и нутом». Закончилось все тем, с чего должно было начаться: я пошел в другое место и съел какое-то местное блюдо, приправленное карри. Однако в голове у меня засело, что «на гастролях» даже такой мегабренд, как McDonald’s, должен мыслить нешаблонно.
Яблочные секреты
Apple – это еще один бренд, олицетворяющий собой крайне нетипичный подход ко всем элементам бизнеса. Фанатичное отношение Стива Джобса к дизайну и детальной проработке продукта было (и остается) заметным во всем, от технической формы и функции до упаковки и магазинов Apple Stores. Это сразу бросается в глаза в любом Apple Store – там нет ничего, что можно было бы назвать «стандартным». Я в их магазинах всегда испытываю сложное чувство – то ли попал в арт-галерею, то ли на выставку последних достижений науки и техники. Но, как и в любой сфере деятельности, погоду делают не дизайн магазина и не ассортимент, а люди, обеспечивающие исключительно высокий уровень обслуживания.
По данным исследовательской фирмы RetailSails, в 2012 г. в США средний годовой объем продаж на квадратный фут в магазинах, расположенных в торговых центрах, составил $341. Не вызывает удивления тот факт, что культовый ювелирный магазин Tiffany занял второе место с результатом $3017 на квадратный фут, что в девять раз превышает средний национальный уровень. А первое место с большим отрывом заняла компания Apple, которая получила по $6050 с каждого квадратного фута торговой площади. По данным другого аналитика магазинов розничной торговли, Asymco, продажи Apple на одного посетителя составили $57,60, а прибыль из этой суммы – примерно $12. Поразительные цифры, и знаете, почему они меня так интригуют? Да потому что даже при потрясающей линейке продуктов Apple подобные фантастические результаты достигаются не просто так, а являются прямым следствием чего-то важного, чего за цифрами не заметили технари-аналитики: великолепного обслуживания покупателей огромным числом сотрудников! Зайдите в любой магазин Apple Store в любой точке мира (я недавно был в нью-йоркском магазине), и увидите толпы. Но если присмотреться, в глаза бросится, что каждый второй носит фирменную эппловскую синюю или красную рубашку поло. Это продавцы-консультанты, и они повсюду! Уже при входе кто-нибудь из них с улыбкой приветствует вас и ненавязчиво (такт – неотъемлемая часть всего процесса) спрашивает, чем может помочь. Но главное в этих магазинах не количество консультантов, а сами эти консультанты. Не перестаю восхищаться умением Apple подбирать отличных сотрудников – кстати, скажу без ложной скромности, что это также секрет № 1 успеха Virgin. В отличие, например, от множества бутик-отелей, в которых я останавливался, Apple нанимает не только щуплых юнцов и юных девиц. При подборе кадров в Apple учитывают, что демографический состав их клиентов охватывает все возрастные группы – от десяти до семидесяти лет. В нью-йоркском Apple Store мне помогал продавец-консультант на вид мой ровесник – и тоже с бородой!
