Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
• Получите значение рыночного спроса для каждого года.
• Задайте независимую переменную, например значение ВНП за каждый год.
• Используйте логарифмический график, где на оси абсцисс (х) укажите значения ВНП, а на оси ординат (у) – значение спроса.
• Проведите линию, которая визуально лучше всего соответствует нанесенным точкам (линейная регрессия).
• Измерьте градиент этой линии (m) и высоту ее пересечения (с) с осью у, когда х = 0; здесь зависимость между спросом и ВНП будет представлена в виде стандартного уравнения y = mx + c.
Рис. 21.1. Регрессионный анализ
Опять же при использовании регрессионного анализа для прогнозирования необходимо действовать осторожно. Зависимость, наблюдавшаяся в прошлом, вовсе не обязательно сохранится в будущем, когда более важную роль могут играть другие факторы. Как и с прогнозированием тренда, гораздо безопаснее использовать регрессионный анализ для определения прошлой зависимости, хотя по своей природе он является чисто статистическим приемом и не показывает причинной зависимости, а для прогнозирования можно воспользоваться подходом HOOF.
Способ барометрического измерения высот (NBER)
Этот прогнозный подход был разработан в американском Национальном бюро экономических исследований. Он может быть использован для прогнозирования рыночного спроса и применяется в следующей последовательности.
• Задайте набор экономических индикаторов, влияющих на спрос на вашем рынке.
• Преобразуйте каждый индикатор во временную серию соответствующих индексных значений.
• Укажите весовое значение каждого индикатора с учетом силы его влияния на рыночный спрос.
• Составьте сводный индекс.
• Покажите значения этого составного индекса в прошлом в сопоставлении с индексом прошлого спроса на вашем рынке.
• Спрогнозируйте значение составного индекса.
• Выведите прогнозное значение спроса на вашем рынке.
Барометрический метод также позволяет учесть и временную составляющую. Индикаторы в этом случае можно классифицировать следующим образом.
• Опережающие: те, которые меняются раньше других (например, сначала идут новые заказы, а продажи следуют за ними).
• Совпадающие: те, которые варьируются одновременно с изменениями экономической активности.
• Запаздывающие: те, которые варьируются с некоторой временной задержкой (например, краткосрочные кредиты, объем которых меняется после изменения процентной ставки).
Барометрический метод является более точным методом, чем прогнозирование тренда или регрессионный анализ, и имеет некоторые сильные стороны, присущие подходу HOOF. Однако в сравнении с последним у него есть некоторые недостатки.
• Отдельные люди сталкиваются с трудностями при понимании алгебраических расчетов, не говоря уже о присвоении весовых коэффициентов, задержках в их получении и комбинациях таких коэффициентов.
• Многие факторы нельзя напрямую перевести в индексы, например степень осведомленности людей или их увлечения.
Когда следует пользоваться данным инструментомПрибегайте к статистическим методам, когда вы полагаете, что подход HOOF для прогнозирования рыночного спроса окажется более эффективным благодаря использованию более надежных показателей, что особенно проявляется при вычислении прошлых темпов роста.
Когда следует проявлять осторожностьКак уже говорилось, осторожно прибегайте к допущениям, если они не являются в полной мере обоснованными, в частности, к тому, что тренды, регрессии или барометрические данные, наблюдавшиеся в прошлом, сохранятся и в будущем. Может быть, вам придется объединить выбранные вами статистические методы с подходом HOOF.
Раздел 4
Измерение параметров отраслевой конкуренции
Краткие пояснения
Основные инструменты
22. Пять сил (Портер)
23. Оценка критериев совершения покупок заказчиками
24. Определение ключевых факторов успеха
Полезные инструменты
25. Определение экономии, достигаемой благодаря более крупным масштабам
26. Корпоративная среда как шестая сила
27. Дополняющие продукты как шестая сила (Бранденбургер и Нейлбафф)
28. Анализ PESTEL
До сих пор при разработке стратегии ни один аспект не зависит от одного человека столь сильно, как отраслевой анализ. Анализ пяти сил, предложенный Майклом Портером, продолжает оставаться замечательным инструментом, полезным для работы с данным строительным блоком с момента появления его на свет – с начала 1980-х гг.
Он остается sine qua non – обязательной составляющей микроэкономического анализа бизнес-стратегии. Портер сам был отраслевым экономистом, и бульшая часть его деятельности фактически была связана с повторными интерпретациями сложившейся в то время микроэкономической теории.
Гений Портера проявил себя в том, что он представил некоторые довольно сложные экономические концепции в простом виде, понятном каждому человеку, используя для этого, помимо прочего, диаграммы и контрольные списки вопросов, в которых может разобраться не только экономист, но и любой менеджер.
Вторым из двух отдельных, хотя и связанных друг с другом аспектов микроэкономического поведения, является анализ отраслевого предложения. В предыдущем разделе вы познакомились с рыночным спросом, в этом объясняется отраслевое предложение.
Здесь также представлены и другие полезные инструменты: определение ключевых факторов успеха; некоторые более широкие варианты работы Портера, где больше внимания уделяется среде, в которой ведется бизнес; дополняющие продукты, позволяющие уточнить границы сегмента, а также анализ PESTEL.
Кроме того, в этот раздел включены два инструмента из категории основных, которые могли бы, как считается, выступить в качестве самостоятельного строительного блока, а именно оценка критериев совершения покупок заказчиками (customer purchasing criteria – CPCs) и определение ключевых факторов успеха (key success factors – KSFs). Они позволяют провести базовый анализ, на основе результатов которого можно осуществить изучение конкурентоспособности (разделы 5 и 6).
Здесь разбираются два инструмента, приводящие непосредственно к матрице привлекательности и преимуществ, предложенной GE/McKinsey (см. основной инструмент в разделе 6). Для этого нужно оценить конкурентную позицию сегмента, старательно созданного с помощью CPCs и KSFs.
Этот процесс уже сам по себе в значительной степени помогает при разработке стратегии. Он выявляет сильные и слабые стороны и показывает стратегический разрыв между текущими возможностями фирмы и теми, которых она старается добиться.
Поэтому оценка CPCs и определение KSFs в этом строительном блоке отнесены к числу основных инструментов.
22. Пять сил (Портер)
Рентабельность в отрасли определяется интенсивностью конкуренции в ней.
Это базовый тезис работы Майкла Портера, от которого он пошел дальше и детально описал фундаментальные силы, определяющие интенсивность конкуренции.
Его модель пяти сил впервые появилась, помимо упоминания в его лекциях, которые он читал в Гарвардской бизнес-школе, в статье «Конкурентная стратегия: приемы анализа отраслей и конкурентов», опубликованной в 1980 г.
Он хотел показать, что фирмы, действующие в любой отрасли, ограничены в получении максимальной прибыли не только из-за соперничества с другими конкурентами, но и из-за влияния других конкурентных сил. Эти пять сил в совокупности и определяют характер интенсивности конкуренции. Вот эти силы.
1. Внутреннее соперничество.
2. Угроза появления на рынке новых участников.
3. Угроза появления на рынке продуктов-субститутов.
4. Рыночная власть поставщиков.
5. Рыночная власть покупателей.
Портер с помощью простой и запоминающейся диаграммы (см. рис. 22.1) показал, как эти пять сил влияют на интенсивность конкуренции.
Как пользоваться этим инструментомНиже кратко описывается сущность каждой из пяти сил.
Рис. 22.1. Пять сил, определяющих характер конкуренции
Внутреннее соперничество
