Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера
• Каковы должны быть промежуточные и меньшие цели на этом пути и график дедлайнов каждой? Помните: это всегда меняющиеся, а не статичные цели, поэтому дискуссию на эту тему можно вести бесконечно. Относитесь к ней как к одной из неотъемлемых частей вашего постоянного личного общения с подчиненными.
Работая с сотрудником, у которого есть явные проблемы с соблюдением сроков, следуйте простому правилу: начинать надо с малого. Научите этого человека ставить перед собой одну очень маленькую цель с очень коротким сроком исполнения и достигать ее с соблюдением всех требований и стандартов. Затем можно перейти к чуть более крупным целям. Потом к еще более масштабным. Со временем вы сможете приступить к проектам с более амбициозными целями и длительными сроками. По мере повышения уровня знаний и эффективности сотрудника постепенно увеличивайте масштаб и важность поручаемых ему заданий до тех пор, пока этот работник не достигнет оптимального уровня ответственности. После достижения этой точки можно постараться расширить права и обязанности подчиненного с помощью различных инструментов планирования проектов. Помогите ему в разработке планов долгосрочных проектов, дополненных четкими промежуточными ориентирами. Во время бесед сосредоточьтесь на оценке его успехов при переходе от цели к цели. Обеспечьте его постоянной обратной связью и корректирующими рекомендациями на каждом этапе процесса. Со временем он научится справляться даже с гораздо более крупными и сложными проектами. Если вы сделаете правильное использование инструментов планирования проекта неотъемлемым компонентом общения, развитие этих навыков наверняка войдет у человека в привычку.
А затем, на следующих встречах, направляйте сотрудника, обеспечивайте его руководящим участием, указаниями и поддержкой на каждом этапе пути, корректируя исходный план с учетом фактических данных. Помните, что разработка плана требует самого пристального внимания как к внешним факторам, так и к внутреннему прогрессу. Это означает, что надо постоянно отслеживать достижение краткосрочных целей, постоянно оценивая, сколько времени ушло на каждый этап в реальности, и по мере необходимости вносить корректировки.
Планирование не означает продумывать все действия заранее, «высекать их в камне» и упрямо выполнять задуманное. Довольно часто то, что на бумаге выглядит идеально, на деле оказывается фантазией – этакой проекцией желаемого. Мне каждый день приходится слышать рассказы о тщательно продуманных планах с указанием множества краткосрочных целей с краткими сроками, выдержать которые тем не менее совершенно нереально. Иногда это не что иное, как догадки, одни более обоснованные, другие менее. В реальном мире планы всегда находятся в стадии разработки. Их приходится постоянно пересматривать и корректировать, и дискуссия на эту тему во время индивидуального общения с каждым подчиненным должна вестись непрерывно.
Иногда, отслеживая прогресс, вы четко видите, что для того, чтобы уложиться в назначенный срок, сотруднику просто необходимо увеличить темп. Тогда вы говорите ему что-то вроде: «Вы обрабатываете сотню единиц продукции в день. Значит, работая с такой эффективностью пять дней в неделю, вы за две недели обработаете всего тысячу единиц. А это, в свою очередь, означает, что вам нужно работать либо быстрее, либо дольше».
Если и план хорош, и цели реалистичны, но краткосрочные ориентиры все равно не достигаются, менеджеру нужно опуститься на уровень исполнения и проследить, что именно идет не так. Может, есть какие-то препятствия, снижающие эффективность сотрудника, которые вполне можно устранить? Может, не хватает ресурса, который вы в принципе можете предоставить? Возможно, сотрудник не использует какой-либо доступный обходной путь или прием? Или часто отвлекается? Или на каком-то этапе простаивает? Иногда человека достаточно просто немного подтолкнуть. Когда не достигаются вполне рациональные и обоснованные краткосрочные цели, порой нужно только проанализировать сложившуюся ситуацию, сказав человеку что-то вроде: «Если вам надо сделать сто телефонных звонков, вы звоните по первому номеру, потом по второму, затем по третьему, и так далее. Каждый звонок – конкретное действие. Каждое конкретное действие можно разбить на более мелкие компоненты, и каждый этот маленький компонент будет еще одним конкретным действием. Если вас постоянно мучает ощущение, что у вас “что-то не получается”, разбейте каждую задачу на более мелкие компоненты и постарайтесь справиться с ними по очереди. И прогресс непременно придет».
В случае с некоторыми сотрудниками такое интенсивное, конкретизированное, поэтапное наставничество дает превосходный эффект. Кроме того, если вы дошли до такого буквально поминутного подхода к наставничеству, а подчиненный по-прежнему не выдерживает сроков, по крайней мере вы будете знать, что сделали все, что в ваших силах, чтобы помочь ему.
Задача менеджера № 6:
Когда сотруднику нужна помощь в выстраивании личного общения
Я с сожалением вынужден признать, что в беседах с нами менеджеры все чаще жалуются на то, что современные сотрудники настолько привыкли к общению с помощью электронных средств коммуникации, что некоторые из них полностью утратили способность эффективно делать это в ходе личного контакта. Несмотря на обширную практику электронных коммуникаций, многие люди используют их так же неэффективно, как межличностные. А есть ли у меня хорошие новости по этому поводу? Есть. Структурированное и содержательное, регулярное и постоянное личное общение менеджера с каждым подчиненным, как правило, позволяет весьма заметно улучшить ситуацию.
Но что делать, если в вашем случае этот прием пока еще не сработал? Если вы на протяжении нескольких недель регулярно беседовали с кем-то из членов команды на эту тему, но это структурированное общение не привело к выработке у него правильных привычек в межличностной коммуникации, во время следующих встреч сфокусируйтесь конкретно на этой проблеме. Так ему и скажите: «То, как вы взаимодействуете с другими людьми на рабочем месте, чрезвычайно важно. Вам вполне под силу улучшить ваши коммуникативные навыки. Я хочу, чтобы вы целенаправленно потрудились над этим, а я вам помогу. Для начала давайте-ка включим эту тему во все наши ближайшие регулярные беседы».
За много лет мы помогли множеству организаций разработать четкие стандарты эффективного общения на рабочем месте (я называю это «кодексом корпоративной этики»), базирующиеся на лучших методиках.
• Слушайте в два раза больше, чем говорите.
• Когда говорит собеседник, не перебивайте его и не отвлекайтесь. Когда наступит ваша очередь говорить, сначала задавайте вопросы, требующие развернутого ответа, а затем все более конкретные вопросы, чтобы показать, что вы поняли, что вам только что сказали.
• Сопереживайте. Всегда старайтесь поставить себя на место собеседника.
• Проявляйте уважение к собеседнику, будьте добры к нему, вежливы, проявляйте хорошие манеры.
• Обязательно готовьтесь к беседе заранее, чтобы выражать свои мысли кратко, четко и ясно.
• Прежде чем заговорить о проблеме, постарайтесь придумать для нее хотя бы одно потенциальное решение.
• Возьмите на себя личную ответственность за все, что говорите и делаете.
• Если вы ошиблись, не оправдывайтесь, просто извинитесь и сделайте все возможное, чтобы исправить ошибку.
• Не воспринимайте слишком серьезно себя самого, но всегда серьезно относитесь к своим обещаниям и обязанностям.
• Всегда отмечайте успехи и достижения людей, даже самые незначительные.
Конечно, я понимаю, что этот кодекс представляет собой набор очень общих правил. Но не следует недооценивать значение распространения этих принципов в организации, а в особо острых ситуациях целенаправленного обучения им персонала. Например, вы можете использовать этот кодекс или его часть каждый раз, когда нужно точно определить, что именно не в порядке с коммуникативными привычками того или иного сотрудника. Используйте эти передовые методики для анализа недочетов в его общении. Выявите конкретные проблемы и постарайтесь все исправить. Научите подчиненного тому, как улучшить ситуацию с помощью поочередного применения передовых методик из нашего кодекса.
Мы определили четыре наиболее распространенные проблемы в общении на рабочем месте, с которыми сталкиваются современные менеджеры.
1. Сотрудники слишком много общаются в неподходящее время.
2. Сотрудники постоянно отрывают коллег, а также вас от работы.
