Джон Лис - Лайфхаки стойких людей. 50 способов быть сильным
Совместное обучение также означает, что вы подотчетны друг другу за активность в учебе. Обычно участники подобных групп открыто говорят о сложностях, с которыми сталкиваются в процессе обучения. Они получают поддержку от других людей, владеющих совершенно другими способами приобретения знаний, и осваивают новые стратегии. Например, одни учатся в процессе дебатов или дискуссии, тогда как другим лучше дается чтение текста и синтез информации. Некоторые из нас усваивают теорию, другие нуждаются в практике.
Изучите возможности совместного обучения в режиме «онлайн». Современные информационно-коммуникационные технологии позволяют людям, удаленным друг от друга географически, объединяться в группы с помощью онлайн-обсуждений, групп в социальных сетях наподобие LinkedIn или дискуссионных тематических форумов. Вы можете взаимодействовать с людьми из вашей организации и сектора или изучать увлекательные возможности международного взаимодействия. Инициирование онлайн-обсуждений и регулярное участие в них – великолепный способ обучения посредством ведения бесед и общения с людьми, обладающими ценными знаниями и опытом.
Подведем итоги
Мы живем в индивидуалистской культуре, где каждый полагается на собственные силы. В последние годы организации урезали расходы на обучение сотрудников, поэтому все чаще мы учимся изолированно от других, читая книги и глядя на мониторы или просто отрабатывая навыки самостоятельно.
Ваше рабочее место (или ваша клиентура и связи – в случае, если вы работаете вне организации) представляет собой наиболее благоприятную среду для освоения и развития навыков межличностного взаимодействия. Однако вы учитесь только тогда, когда наблюдаете и прислушиваетесь. Иными словами, когда обращаете внимание на весь спектр аспектов человеческого поведения: подбор слов, тон голоса, язык тела, время, обстановку, стиль общения. С интересом следите за тем, как люди демонстрируют даже самые скромные навыки.
Самое ценное обучение – сдержанное наблюдение за людьми, находящимися в напряженных условиях. Если ваши отношения с человеком, который служит примером для подражания, позволяют – похвалите его. Люди, как правило, имеют представление о том, что у них получается хорошо, но не всегда о том – почему.
Наблюдайте, затем берите на вооружение. Пробуйте применять те или иные подходы. Время от времени используйте заимствованные фразы, но не слишком часто, чтобы не походить на клон или на попугая. Хотя имитирование – самая искренняя форма лести; убедитесь, что в случаях, когда вы «берете на вооружение» методы поведения или манеру выражаться, это не выглядит как мимикрия.
Неэтично красть идеи, но хорошо полагаться на ценности, поведение и стратегии других людей. Не выбирайте образцы для подражания исключительно в мире звезд и знаменитостей. Настоящие профессионалы учатся у каждого, кто их окружает.
17. Следите за обратной связью
О, одари нас способностью видеть себя такими, какими нас видят другие!
Роберт БёрнсКритика не всегда приятна, но она необходима.
Она исполняет роль боли в человеческом теле и бьет тревогу о неправильном ходе вещей.
Уинстон ЧерчилльЧеловек может потерпеть неудачу множество раз, но он не становится неудачником, пока не начинает обвинять кого-то другого.
Джон БерроузПомните: когда люди говорят вам, что что-то не так или им не нравится, они почти всегда правы. Когда они говорят вам, что именно, по их мнению, неправильно и как это исправить, они почти всегда не правы.
Нил Гейман, писатель-фантастНаше главное желание – чтобы в нашей жизни появился кто-то, кто сможет вдохновить нас стать теми, кем мы можем быть, и знаем об этом.
Ральф Уолдо ЭмерсонПсихологическая устойчивость обычно испытывается обстоятельствами, но всегда есть место и человеческому фактору. Коллеги помогают справляться с делами, но они могут влиять и на уровень вашей удовлетворенности работой. Если вы достаточно чувствительны, ваша самооценка будет подниматься при похвале и опускаться при критике, и все это – в течение десяти минут.
Подумайте о том, как вашу психологическую устойчивость усиливали или ослабляли окружающие люди, особенно когда высказывали свое мнение о ваших действиях. Возможно, вам повезло, и руководитель активно поощряет вас к саморазвитию. С той же вероятностью окружающие могут старательно чинить вам препятствия и тянуть назад. Некоторые коллеги инстинктивно оказывают поддержку: вводят новичков в курс дела и делятся полезной информацией. Другие ведут более изощренную игру, утаивая информацию и расставляя ловушки. Некоторые просто игнорируют вас. В конкурентной среде может появиться установка на неудачу.
Руководители оказывают огромное влияние на уверенность сотрудников и их развитие. По данным исследования 2005 года, проведенного Лицензированным институтом управления персоналом и кадрового развития и посвященного тому, как специалисты по управлению человеческими ресурсами планируют свою карьеру, 50 % исследуемых рассматривают линейных руководителей в качестве наиболее влиятельного источника советов относительно карьерного роста. Можно истолковать эти данные иначе: представьте ущерб, который наносит руководитель, не дающий хороших советов или активно мешающий движению вперед. Ваш первый начальник обычно имеет огромное влияние и на то, как вы оцениваете себя в профессиональном плане, и на стратегии, используемые в работе. Например, мой первый босс говорил: «Если тебе предстоит сообщить нечто тяжелое, не пиши об этом». Этот мудрый совет помог избежать массы неприятностей.
Вспомните, как бывшие руководители ободряли или, наоборот, унижали вас. Многие ли поощряли к тому, чтобы вы брали контроль в свои руки? Просвещенные руководители учат подчиненных приобретать знания независимо. Вы все еще полагаетесь на то, что начальник поднимет вам дух, похлопает по плечу, протянет руку, если вы упадете? Не пришло ли время самим делать это для себя?
Следите за светофором
Поразмышляйте о временах, когда вы нуждались в поощрении и обратной связи – и не получали ни того, ни другого. Возможно, не знали, как попросить, или вам не хватало уверенности. Или другая ситуация: вы ждете конструктивной обратной связи не от того человека и в неподходящее время.
Когда испытываете зависимость от поощрения, ищите естественных союзников. Однако если вы способны двигаться вперед лишь на основе обратной связи, полученной от определенных лиц – например от руководителя, – учитесь лучше распознавать сигналы. Условно разделите их на зеленые, желтые и красные.
Зеленый свет: вы получаете множество позитивных и ободряющих посланий; можно спрашивать о конкретных отзывах относительно своей деятельности (но не слишком часто).
Желтый свет: подаются смешанные сигналы; вероятно, вам предоставят обратную связь только по завершении задания и при условии, что вы хорошо с ним справитесь; не слишком рассчитывайте на отзывы до выполнения работы.
Красный свет: вы получите либо нулевую обратную связь, либо холодный и даже враждебный ответ; выполняйте свою работу и интересуйтесь отзывами со стороны.
Если вы хоть в какой-то степени можете выбирать людей, с которыми работаете, делайте все возможное, чтобы вам светил зеленый. Люди, предоставляющие благосклонную и осмысленную обратную связь, помогают вам накапливать резервы уверенности в себе и косвенно подталкивают к приобретению опыта и навыков, считающихся полезными в вашей организации.
Делайте все возможное, чтобы вас не подталкивали к неудаче
Жан-Франсуа Манзони и Жан-Луи Барсу написали книгу «Синдром установки на неудачу» (издательство Harvard Business School Press, 2002 г.). Их теория проливает свет на то, что происходит, когда вы работаете на нового начальника. Идея заключается в том, что руководители очень быстро формируют устойчивое впечатление о вашей полезности, увидев вас в действии всего пару раз. Как показывают исследования, уже на раннем этапе они определяют, будете ли вы звездой или кем-то не стоящим инвестиций. Далее происходит следующее: руководители поручают интересные задания и предоставляют позитивную обратную связь звездам и – зачастую бессознательно – дают остальным установку на неудачу. «Незвездам» поручают такую работу, в которой сложнее преуспеть и добиться похвалы. Такие начальники подсознательно умаляют труд персонала посредством неэффективной обратной связи и слабого вмешательства в происходящее, а порой активно создают для них ситуации, в которых неудача неизбежна. Очень простой пример: руководитель постоянно обращается к вашим слабостям (так что вы продолжаете работать недостаточно эффективно), а не к вашим сильным сторонам.
