Синди Альварес - Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development
Но когда команда начала выяснять, сколько потенциальные клиенты готовы заплатить за решение проблемы, она столкнулись с сопротивлением. Один клиент в конце концов заявил, что «заранее планирует расходы на покупку новых вещей взамен тех, что он неизбежно потеряет, и его это вполне устраивает».
Даже если вы прекрасно знаете, что в прошлом месяце потеряли лэптоп, а за последнюю неделю – две связки ключей, вы не всегда готовы назвать себя рассеянным. А покупая продукт, созданный для решения проблемы, придется признать, что вы растяпа.
Прекрасный пример – диаграмма Стива Бланка, описывающая клиентов-евангелистов (см. рис. 3.1, глава 3). Они могут показаться идеальными клиентами, но на самом деле не заняты активными поисками решения. Поэтому нет смысла ориентироваться на них, ищите другую целевую аудиторию.
Наконец сами клиенты не всегда замечают социокультурные ограничения. Бывает, они отдают себе отчет в том, что не хотят брать ваши продукты, поскольку последние им не нравятся. Но чаще они этого не понимают. Попросите клиента представить, как он решает проблему, и следите за языком тела и изменениями тона ответов. Испытывает ли клиент облегчение и радуется ли возможности решить проблему? Или он выглядит нерешительным и раздраженным?
Что вызывает недовольство (и что мотивирует) клиентов?
Люди не всегда ведут себя рационально. Наши решения не обязательно следуют логике и экономической целесообразности. Мы выбираем то, что дороже, потому что это круто. Отвергаем некоторые решения только потому, что они нам не симпатичны.
Если ваши клиенты рассказывают, что делают сегодня, выслушайте их внимательно, чтобы понять, что вызывает их недовольство и что их мотивирует.
Для чего?
Независимо от того, насколько эффективны ваши продукты или услуги, их использование требует от клиента затрат сил и инвестиций. Чтобы он согласился на это, нужно учитывать его замечания и пожелания. Но то, что мотивирует одного клиента, может оттолкнуть другого. Необходимо понять, что стимулирует клиента, а что, напротив, вызывает его недовольство и может привести к отказу от покупки.
Один из сильнейших демотивирующих факторов, с которыми мне приходилось сталкиваться, причем в самом разном контексте – неопределенность. Неуверенность в том, как будет работать продукт, или незнание того, как его использовать, создает ощущение серьезного дискомфорта, которое так не любят клиенты. Этот вопрос лучше рассмотреть более подробно, потому что он мешает строить отношения с клиентами.
Мы придумываем и разрабатываем новые продукты и потому давно привыкли к неопределенности. А вот наши клиенты – нет.
«Как эта штука работает? Как ей пользоваться? Что будет, если?..» – вот первые вопросы, которые люди задают всякий раз, когда я рассказываю им о новой функции.
Важно также выяснить, что радует клиентов – возможность решить какую-то задачу, наглядные свидетельства прогресса или способность работать лучше конкурентов?
Стимулы, которые вы даете клиенту, должны вписываться в его систему ценностей. Если он нацелен на конкуренцию, стимулом может служить возможность подняться в рейтинге на строку выше. Но она не мотивирует человека, который выше всего ценит благодарность тех, кому его работа помогла.
Как клиенты принимают решения, тратят деньги и измеряют ценность продукта?
Случается, что покупают продукт одни люди, а потребляют – совсем другие. Игрушки и одежду для малышей покупают родители. Лекарственные препараты и медицинское оборудование, предназначенное для пациентов, выбирают и заказывают врачи, а платят за него страховые компании. При этом отношения между конечным потребителем и другими невидимыми участниками процесса (представителями организаций, принимающими решения или влияющими на процесс) не всегда просты и однозначны.
Следует выяснить, какие люди или группы людей страдают от проблемы непосредственно, а какие – косвенно. Если клиент не упоминает никого другого, можно спросить, кто еще сталкивался с проблемой или с кем он ее обсуждал.
Как правило, в число невидимых участников процесса входят:
• дети, супруг или супруга клиента (клиент не хочет вступать с ними в конфликт);
• друзья, знакомые и коллеги (клиент боится осуждения с их стороны);
• фактические обладатели чековой книжки/кредитной карты/технической и финансовой документации;
• специалисты, обладающие редкими и ценными навыками (инженеры, юристы);
• люди, обеспечивающие работу предприятия (специалисты по защите данных, бухгалтеры, юристы);
• лица, использующие продукт совместно с клиентом (если речь идет о продуктах, требующих сотрудничества или сетевого эффекта).
Объективная оценка субъективных ответовВыше я уже обращала внимание читателей на одно явное противоречие: вы должны задавать объективные вопросы, но получать субъективные ответы, основанные на индивидуальном опыте.
Это не значит, что клиента надо спрашивать о чем-то глубоко личном. Если вы напрямую спросите, разбирается ли ваш собеседник в технике и насколько для него важна цена продукта, вы только оттолкнете его. Может быть, он и не сочтет ваш вопрос бестактным, но ответит, исходя из своих представлений о себе и своем окружении. Иными словами, если он единственный из всех своих друзей ходит в фитнес-клуб, он будет считать себя спортсменом, даже если ради спасения собственной жизни не способен пробежать 5 км.
Постарайтесь увидеть в завуалированных ответах подсказки, позволяющие выяснить детали, объективно характеризующие вашего собеседника. Как вы думаете, о чём говорит следующее заявление: «Да, конечно, я пробовал пользоваться этим приложением, чтобы сделать то-то и то-то»? Какие выводы можно сделать на основании этого высказывания? А вот какие.
• У клиента есть смартфон.
• Он ищет приложение, позволяющее решить его проблему.
• Он способен найти и загрузить приложение.
На первый взгляд этот вывод может показаться слишком смелым, но по мере накопления опыта интервьюирования вы научитесь делать правильные выводы. Вы будете замечать тонкие различия между такими высказываниями как: «Я попробовал использовать приложение, чтобы сделать то-то и то-то», и «Мои дети загрузили приложение на мой смартфон, чтобы помочь мне», и сможете многое узнать о клиентах.
В главе 2 речь шла о палитре, предназначенной для выявления особенностей целевых клиентов, их представлений и действий. А теперь давайте посмотрим на палитру с другой точки зрения. Какие действия и слова клиента позволяют выявить черты, представленные на разных концах спектра, и узнать больше о клиентах (рис. 4.3)?
Если клиент просит прощения за опоздание и не хочет задерживаться на интервью, он, скорее всего, ценит время. Если он говорит: «Ненавижу, когда сотрудники нарушают порядок», значит, он готов пожертвовать эффективностью или удобством ради предсказуемости. Я уже не применяю палитру в каждом интервью, но не забываю о ней. Она весьма полезна в начале работы. Брошенная невзначай реплика может многое сказать о том, что заставляет вашего собеседника опробовать продукт или купить его.
Следующий шаг: приступаем к интервью в рамках развития потребителей
Эта глава может показаться несколько сухой и скучной, но теперь мы возвращаемся на территорию практических приемов. В следующей главе мы рассмотрим процесс проведения интервью, чтобы разобраться в том, как оно протекает и к чему следует быть готовым. Прочитав главу 5, вы сможете покинуть офис и отправиться к людям.
Самое главное• Чтобы разговорить клиента, задайте пять главных вопросов, касающихся развития потребителей, а затем переходите к уточняющим вопросам.
• Задавайте вопросы, требующие развернутого ответа, чтобы клиенты не ограничивались поверхностными рассуждениями.
• Выясните, что клиенты делают сегодня. Их сегодняшнее поведение – ваша компетенция.
• Поднимитесь на один уровень вверх, чтобы увидеть проблему в широком контексте.
• Сосредоточьтесь не на будущем, а на сегодняшнем поведении клиента. Не спрашивайте, собирается ли он что-то делать. Обратитесь к недавнему прошлому и попросите клиента рассказать, когда и как он делал это в последний раз или сколько раз он делал это за последний месяц.
• Опасайтесь ментальных блоков клиента (он может не воспринимать проблему в качестве таковой; думать, что ее нельзя решить; возможно, он ограничен в ресурсах или боится нарушить социокультурные запреты). Задавайте вопросы, помогающие снять «блокировку».
• Выясните, кто еще, помимо клиента, участвует в принятии решений (члены семьи, менеджеры, друзья и т. д.).
