Лиза Соломон - Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем
Неудивительно, что стратегические сессии бывают физически и эмоционально утомительны для участников. Факторы стресса особенно ярко проявляются в случаях, когда на повестке дня стоят действительно важные проблемы, когда участники не очень хорошо знакомы друг с другом или их точки зрения радикально различаются.
Ваша задача как разработчика стратегической сессии заключается в том, чтобы управлять стрессом путем создания общей платформы для творческого взаимодействия. В этих случаях часто используют термин «выравнивание» группы, под которым подразумевается создание условий, при которых участники начинают совещание с обмена информацией для формирования коллективной базы данных. Несомненно, этот аспект очень важен, но исходя из нашего опыта, это всего лишь одна из восьми «опор», составляющих крепкую общую платформу стратегической сессии.
Восемь основных «опор» общей платформы1. Чувство наличия единых целей и задач (описано в предыдущей главе).
2. Групповая и социальная самоидентификация.
3. Одинаковое понимание проблем.
4. Ощущение их безотлагательности.
5. Единая языковая система или единообразие основных терминов.
6. Наличие коллективной базы данных.
7. Способность обсуждать спорные вопросы.
8. Единый формат рассмотрения проблем (будет описан в следующей главе).
Конечно, группа может удержаться и на платформе, состоящей из пяти крепких и трех хлипких опор, но более уверенно она себя будет чувствовать, если все восемь опор устойчивы. Возможно, в вашей группе присутствует общее понимание проблем, но отсутствует ощущение их безотлагательности? Или присутствует групповая самоидентификация, но группа избегает обсуждать спорные вопросы? В зависимости от цели совещания и особенностей группы, вы, вероятно, захотите укрепить несколько опор.
В случае, описанном в начале этой главы, Имонн Келли использовал игру «Давать и получать» для создания платформы, способствующей эффективному взаимодействию группы по вопросам стратегических инициатив в Scottish Enterprise. По нашим подсчетам, ему недоставало как минимум трех опор, и нужно было помочь группе одинаково посмотреть на проблемы (опора 3), подстегнуть ощущение безотлагательности (опора 4) и подвести ее к обсуждению спорных вопросов (опора 7).
Наш коллега Эндрю Блау пошел при проведении стратегической сессии для школы искусств другим путем. Большинство из 30 участников совещания уже давно работали в тесном контакте друг с другом – некоторые больше 20 лет. Как и сотрудники Scottish Enterprise, они пришли на совещание, представляя больше интересы своих отделов, а не организации в целом. Кроме того, стратегические проблемы, представленные на обсуждение, могли вызвать чувство тревожности и привести к борьбе за ограниченные ресурсы. Блау отдавал себе отчет в том, что по крайней мере несколько участников придут на совещание с чувством неприятия и отторжения.
В данной ситуации Блау решил усилить у группы чувство наличия общей цели (опора 1). В начале совещания он попросил каждого участника описать событие из своего детства, которое заставило его в дальнейшем выбрать именно эту сферу деятельности. После того как первое чувство удивления, вызванное этим вопросом, прошло, люди разоткровенничались. Один мужчина вспомнил, как поздно вечером, уложив его спать, мама играла на фортепьяно, потому что только тогда у нее находилось на это время. Другая участница поделилась историей о том, как она садилась в школьный автобус, битком набитый радостно взволнованными детьми, а потом очень долго ехала до Чикаго, чтобы увидеть свою первую в жизни большую театральную постановку – «Щелкунчик». Еще один участник рассказал о том, как его отругала бабушка за то, что нарисовал на стене своей спальни граффити.
Несмотря на то что многие участники были близко знакомы, они почти никогда не рассказывали друг другу, что определило их выбор профессии. И хотя один-единственный вопрос не может привести к полному исчезновению внутренней конкуренции, это упражнение помогло создать крепкую платформу для работы над сложными проблемами. В противном случае в группе мог возникнуть раскол.
Международная транспортная компания после кризиса 2008 г. оказалась в сложных условиях ведения бизнеса. Как и многие другие предприятия отрасли, в течение нескольких лет перед кризисом она проводила агрессивную инвестиционную политику в расчете на экономический рост. После кризиса ей требовалось сориентироваться в изменившейся обстановке и сменить направление деятельности. Консалтинговая группа начала свою работу с опроса более чем 30 руководителей компании, понимая, что, скорее всего, они будут настроены пессимистично. Но оказалось, что дело обстоит намного хуже: налицо был полномасштабный кризис доверия к высшему руководству организации.
Испытывая некоторые опасения, консалтинговая группа представила первичный отчет по результатам проведения интервью на собрании ограниченного числа руководителей высшего звена. К их удивлению, мрачный отчет вызвал больше зевков, чем бурных эмоций. Высшее руководство посчитало результаты не заслуживающими внимания.
После собрания члены консалтинговой группы размышляли о такой необычной реакции. В любом случае результаты интервью были информативными и важными. Группа планировала озвучить их на грядущем стратегическом совещании с большим количеством участников. После такой реакции руководства они поняли, что необходимо найти более наглядный способ представления информации, чем просто слайдовая презентация. К счастью, в течение последующих недель группа придумала гениальный способ ознакомления с результатами интервью.
В первый вечер двухдневного выездного мероприятия, перед ужином, участники собрались в просторном холле отеля. Позади остался день, наполненный бурными дискуссиями, многие чувствовали себя уставшими. Однако в холле их ждал сюрприз: необычная инсталляция, похожая на интерактивный музейный экспонат, состоящий из восьми кабинок-радиостанций. Когда участники вошли в кабинки, то со всех сторон раздалось выразительное чтение отрывков из проведенных интервью. Но в эфире звучали не голоса респондентов, наиболее яркие моменты были зачитаны профессиональными актерами.
Выдержки из интервью, в которых участвовали присутствующие люди, нарисовали неприглядную картину. Тем не менее эксперимент оказал на удивление позитивный эффект. Так как комментарии озвучивались незнакомыми голосами, их невозможно было отождествить с конкретными людьми. Это дистанцирование позволило участникам по-новому осмыслить услышанную информацию.
На следующий день диалог проходил более оживленно. Темы, на которые еще вчера было наложено табу, сегодня поднимались открыто. Наконец группа была готова к обсуждению спорных вопросов (опора 7). При наличии общей платформы участники смогли приступить к работе.
И наконец, при создании общей платформы вам необходимо учитывать тип группы, с которой вы имеете дело. Ее участники постоянно работают вместе? Или они незнакомы друг с другом?
При работе с группой, участники которой хорошо знают друг друга, очень важно разобраться в сложных взаимоотношениях между ними, так как это неизбежно влияет на формат взаимодействия внутри группы. Кроме того, созданная вами платформа может действовать еще в течение длительного времени после окончания совещания. В случае работы с целевыми группами приемлемо создание более легкой платформы, которая просуществует два-три дня. При работе с комбинацией предыдущих двух групп целесообразно подумать об установлении контакта между участниками из устоявшейся группы и теми, кто пришел извне.
Ключевая практика № 3
Запустите процесс управляемого горения
Как только группа будет уверенно стоять на общей платформе, настанет пора встряхнуть ее. Как и все инновации, креативные идеи и неожиданные решения появляются в результате образования новых комбинаций. Необходимо отойти от устоявшихся идей, чтобы прийти к чему-то новому. Инновациям сложно появиться на свет без борьбы мнений и конфликта.
В большинстве организаций принято избегать конфликтных ситуаций. Но в некоторых, наоборот, приветствуется борьба мнений. В этом случае люди обычно либо высказывают свое мнение, либо мысленно готовятся продолжить дебаты, при этом почти не слушая друг друга. Эти две крайности могут быть в равной степени фатальны для совещания. В то время как избегающие конфликта группы склонны утопить стратегическое совещание в любезностях, группы, приветствующие борьбу мнений, душат его спорами.
Существует лучший способ обсуждения сложных и спорных вопросов. Рональд Хейфец называет его «дирижировать конфликтом». Мы предпочитаем термин «управляемый огонь». Можно провести аналогию с управляемым пожаром, который специально разжигают службы пожарной охраны для защиты и заботы о лесных экосистемах. Время от времени лесам необходим огонь для очистки от валежника и создания благоприятной среды для роста растений. При соблюдении всех условий умело разведенный пожар способствует возрождению лесов, не грозя превратиться в бедствие. В областях, где не устраивают управляемых пожаров, возгорания происходят нечасто, но если уж случаются, то принимают характер катастрофы.
