Ицхак Адизес - Размышления о менеджменте
Итак, подытожим: относительно дезорганизованный рост типичного «давай-давай» генерирует (А) – проблемы. Компания совершит неудачную сделку, неверно оценит потенциал нового продукта, получит иск от правительства, франчайзы или от кого-то еще. Вероятно, она будет испытывать проблемы со свободными средствами, поскольку ее информационная система не подготовлена к быстрой и аккуратной выдаче данных о состоянии дел организации.
А все потому, что компания росла слишком быстро, чересчур разбрасывалась с точки зрения интересов и бухгалтерская система не поспевала за ее развитием. Когда этот кризис случится, организация перейдет на следующий этап своего жизненного цикла. Теперь это время для развития (А): компании нужны администраторы, чтобы навести порядок и установить правила.
Юность (рAEi)
Этот период готовит новые вызовы. Теперь (А) ставит под угрозу (Е): (Е) нуждается в гибкости, в то время как (А) хочет минимизировать ее во имя стандартизации и предсказуемости, которые столь важны для повышения эффективности.
В здоровой организации-тинейджере роль (А) по мере собственного развития работает на стабилизацию (Е), а не на угнетение. Энергия, необходимая для (А), берется от (Р), а не от (E). Разработка (A) за счет (P) означает, что на данном этапе для организации вполне естественно обратиться к своим внутренним проблемам. Таким образом, доходы будут расти не с такой скоростью, как это было во времена процесса «давай-давай». Внешний совет директоров усиливает контроль над амбициозной компанией, обеспечивая некоторую передышку и дисциплину. Финансовый директор, которого игнорировали в период «давай-давай», теперь обрел голос, к которому предприниматель прислушивается. Организация становится более управляемой и предсказуемой. Но лидер-предприниматель не выдавлен из управления. Он просто занят в другой роли, возможно, председателя или президента. А для исполнения столь необходимой (PA) – роли он назначает COO.
Чтобы этот переход происходил плавно, без столкновений или текучки, организация в первую очередь должна быть правильно структурирована. Причем это нужно сделать до того, как в ней появится новый СОО. В противном случае хаос в стиле «давай-давай» продолжится и она не преуспеет. Когда такое происходит, организация-тинейджер переживает следующую проблему: (A) не может расти или растет за счет (E).
Типичная картина: правление, запуганное предпринимательским стилем основателя, который напоминает им неуправляемую ракету, увольняет его и передает бразды правления CEO с доминирующим стилем управления (A). В результате организация теряет свою творческую, предпринимательскую составляющую. В краткосрочном периоде компания стабилизируется и зарабатывает прибыль, зато в долгосрочной перспективе теряет свои рыночные позиции.
Другой симптом аномально протекающей юности компании – роль (А), расцветшая настолько бурно, что она искоренила как основателя, так и всех обладавших жилкой (Е). Это опасный период: борьба вспыхивает между профессиональными менеджерами (то есть бюрократами) и стартаперами («партизанами», чьими руками была совершена революция).
Обычно побеждают (А). Они выдавливают (Е) из организации. Но когда мы уничтожаем (Е), компания задыхается. Старожилы, представители предпринимательского стиля, которых так привлекала компания «давай-давай», считают новую (А) – культуру и требования удушающими и начинают толпами покидать организацию.
Компания стабилизируется на некоторое время и, возможно, даже становится более прибыльной. Она устраняет бессмысленные расходы и улучшает качество продукции. Но без (E) ей будет не хватать инноваций и планов на будущее. Она не сможет адаптироваться к изменениям на рынке и в итоге потеряет свое место в нем. Это называется преждевременной бюрократизацией.
Другое проявление неблагополучной юности – «развод». Необходимость черпать энергию либо от (Р)-, либо от (E) – роли по мере роста (А) провоцирует внутренние дрязги. В период юности многие партнерства распадаются. Если у истоков компании стоят два основателя, то один, как правило, характеризуется (PаEi) – стилем и отвечает за продажи, маркетинг, технологии и развитие продукции. Другой партнер, с (рAеi) – стилем, внутренне ориентирован, заботится о поставках, финансовом управлении и операциях. Если партнеры являются яркими представителями своих стилей, нет (I) и разделяемого обоими духа (Е), то партнерство (P-E-) с (PA-) ломается – наступает время «развода». Обычно партнер (А) выкупает долю партнера (E).
Нормальная юность компании – это код (pAEi). Иногда может случиться очень короткий период (PAei), но здоровая организация после приведения в порядок (А) возвращается обратно к (Е). Юность в стиле (PAei) считается нездоровой. То же самое можно сказать о юности, в которой организация возвращается в стадию «давай-давай» (PaEi).
Что вам категорически не нужно, так это столкновение ролей (E) и (А). Они полезны в тандеме. И это крайне трудно сделать. Потребуется роль (I), то есть способность интегрировать конфликтующие роли. Но пережив этот переход, вы окажетесь в периоде расцвета. В следующих главах мы поговорим о расцвете, а также о потенциально ненужных стадиях старения.
Расцвет и предотвратимые стадии старения[55]
В первой главе этой части мы обсуждали необходимые и предсказуемые этапы, через которые проходит любая организация по мере своего становления.
В этой главе мы поговорим об этапе расцвета, к которому стремится каждая компания, но, возможно, так никогда его и не достигает. В фокусе внимания будут также этапы старения. К ним организации приходят, если не в состоянии поддерживать гибкость и самоконтроль, чтобы остаться в стадии расцвета.
Организация в расцвете (PAEI)
После того как (А) достигает нужного уровня развития, организация получает три из ее четырех основных компонентов ДНК. Теперь она может сосредоточиться на (I). То есть наступает момент, когда на первый план выходит человеческий фактор: компания начинает обращать внимание на администрирование заработной платы, эффективность исполнения, обучение и развитие, а также кадровую политику в целом. Нельзя сказать, чтобы эти проблемы раньше не существовали, просто прежде у организации были более серьезные заботы, а эти отложили до лучших времен.
Местоположение в жизненном цикле
Обратите внимание: в периоде расцвета вы по-прежнему растете, вы еще не на вершине кривой жизненного цикла. Это как с фруктами: если они зелены, то продолжают зреть, а когда созрели – начинают подгнивать. Достижение расцвета (PAEI) не означает, что организация останется в нем. По мере того как (I) растет, относительная мощность четырех ролей начинает меняться. (P) и (E) становятся функциями, а (А) и (I) – формой. В развивающихся стадиях (Р) и (Е) были сильнее, чем (А), то есть функция управляла формой. Теперь, когда (I) также развита, форма начинает доминировать над функцией. Первой в этой ситуации страдает роль (Е), а ее снижение рано или поздно приводит к упадку (P). Организация начинает стареть.
Это наводит на следующую мысль: то, развивается организация или разлагается, растет или стареет, не зависит от ее размера или возраста. Ее местоположение в жизненном цикле определяют два фактора: организационная гибкость и организационный самоконтроль. Гибкость – это функция (Е), а самоконтроль – (А).
Процесс старения
Я пришел к выводу, что первопричинами снижения (Е), запускающего процесс старения, являются следующие факторы.
1. Функциональность стиля лидерстваНасколько уместен конкретный руководящий стиль в контексте нужд данной организации? Например, в юности (А) – лидерство, как правило, способствует наведению порядка в хаотической «давай-давай» организации. Однако довольно часто (А) забывает уйти со сцены, после того как его главная роль сыграна. Продолжающееся доминирование (А) душит расцвет организации, которая нуждается в большей доле (Е), чтобы расти и меняться.
2. Ментальный возраст руководстваЕсли мечты превышают ваши ожидания, то вы молоды душой и будете работать, чтобы сделать желаемое действительным. Когда, глядя в будущее, человек видит там лишь то, что ожидал, и считает, что ему не нужно ничего менять, его мозг стареет. Это снижает функцию (E).
3. Функциональность организационной структурыФункция маркетинга – фокусироваться на будущем. Его роль в том, чтобы гнать волну, заставляя организацию меняться и предвосхищая изменения на профильных рынках. Таким образом, функция маркетинга ориентирована на (Е). Продажи в то же время должны быть сфокусированы на текущих клиентах, и следует удостовериться, что все чеки подписаны. Это по большей части (P) – функция. Поскольку эти две роли, (E) и (P), несовместимы и при соревновании удача, как правило, на стороне краткосрочных целей, в тандеме маркетинга и продаж, находящихся в подчинении у одного менеджера, маркетинг будет урезан до звена, обслуживающего продажи.
