Майкл Барбер - Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании
Кроме того, мы готовили White Paper (Белую книгу)[50], ее предполагали опубликовать перед началом летних каникул. В нескончаемой череде совещаний, проходивших обычно под председательством проницательного Байерса и при участии Милибанда, теперь ставшего руководителем стратегического аппарата правительства, мы в ходе жарких дискуссий определяли политику, а я – при содействии молодого сотрудника по имени Роб Ред – пытался облечь ее в словесную форму. Полученные в результате проекты документов нужно было успеть надиктовать на магнитофон в пятницу вечером и отправить суровому Бланкетту, который, будучи незрячим, прослушивал записи по уик-эндам. А по понедельникам мы с Редом получали его замечания, часто весьма критического свойства, и вносили правку в проект документа. Нашу Белую книгу опубликовали 3 июля, ко всеобщему удовлетворению, хотя не обошлось и без скептических выпадов по поводу слишком радикальных перемен в чрезмерно короткие сроки. Мы признавали себя виновными, если нас обвиняли в излишнем честолюбии, полным отсутствием которого как раз и отличалась система образования, доставшаяся нам в наследство. «Итак, вот она, первая Белая книга нового правительства, крупнейший за многие годы документ по вопросам образования, созданный в ходе консультаций, и первый из важнейших для любого лейбористского правительства; а мы подготовили его за девять недель![51] И это было совершенно замечательно, хотя нескромно говорить об этом самому», – наговорил Бланкетт в аудиозаписях своих дневников [Blunkett, 2006, p. 30]. Вся подготовительная политическая работа, которую перед выборами провели Милибанд, Райан и другие, теперь получила официальное воплощение в правительственной политике, а год спустя была законодательно оформлена в виде Закона о стандартах и структуре школьного образования (School Standards and Framework Act).
Я научился составлять документы и руководить не только должностными лицами, но и системой в целом. По сравнению с университетскими мои министерские впечатления были положительными: в отличие от профессоров чиновники обычно выполняли данные им поручения. Не было никаких признаков саботирования политической повестки дня начавшего работать нового лейбористского правительства со стороны политизированного аппарата государственной службы. Тем не менее вскоре возникли проблемы. Хотя государственная служба и не была сильно политизирована, она испытывала давление со стороны мощных лоббистских групп, боровшихся за влияние в министерстве, и при рассмотрении различных вопросов это склоняло позицию последнего в пользу производителей. Такая ситуация порождала тенденцию видеть не столько возможности, сколько проблемы; благоприятствовала градуализму[52], а не скачку к переменам. Более того, отсутствие амбиций, характерное для системы образования в целом, сказывалось и на министерстве.
Государственные служащие, хотя министерство ожидало от них выработки политики и установления правил, вовсе не жаждали реформирования. Поэтому главной задачей для меня стало внушить им веру в осуществимость перемен. Вот этого я и стремился добиться при ежедневных контактах с чиновниками. Мне была обеспечена поддержка со стороны вдумчивого постоянного заместителя министра Бичарда. Когда мы добились огромных сдвигов в результатах тестирования по грамотности и математике в 1999 и 2000 гг., люди (даже Фомы неверующие) поверили нам. Но до этого на моей стороне была только моральная сила. А если и были сомнения, терзавшие меня бессонными ночами, я старался держать их при себе. Месяц шел за месяцем, и постепенно все больше чиновников заглядывали ко мне в офис, чтобы глотнуть эликсира честолюбия.
Ключ к переменам – это эффективное управление. До работы в правительстве я прочел много учебных пособий по менеджменту, некоторые мне очень понравились. Именно из них, а также из наблюдений за попытками тори осуществить радикальные реформы в области образования я и почерпнул знания в этой области. В отсутствие практического опыта я прибегнул к этой базе знаний, и, к моему удивлению, это сработало. Кроме того, мы стали принимать в отдел стандартов и эффективности тех, кто успешно работал в данной системе. Огромным влиянием пользовались такие сотрудники, как Ральф Табберер и Пол Ханбери, поскольку они действительно досконально знали ситуацию в школах и местных отделах образования, то есть в тех учреждениях, которые были объектами плохо сформулированной государственной политики. Суть заключалась в том, что если мы собирались реализовать намеченные планы и, как того хотел Бланкетт, должны были проводить реформы из центра, то делать это следовало безупречно.
Возможность наглядно продемонстрировать в деталях внимательное отношение к правильному исполнению намеченного представилась осенью 1997 г. В Лондоне мы организовали конференцию для руководителей отделов образования местного уровня, на которой планировали разъяснить их роль в осуществлении Национальной стратегии грамотности и показать, какие задачи им надлежит выполнять в 2002 г. для достижения намеченной общенациональной цели. За две недели до конференции государственные служащие с радостью сообщили мне, что будут присутствовать две трети руководителей, то есть значительно больше, чем обычно. Я ответил, что мне нужна стопроцентная явка, и поручил обзвонить всех руководителей, кто не откликнулся на наше приглашение, и разъяснить, что их присутствие необходимо. Еще через неделю я поручил обзвонить всех снова. В результате на конференцию отказывался приехать только один человек. Тогда я позвонил ему лично и спросил, знает ли он, что он единственный, кто не собирается приехать. Естественно, он приехал. Именно тщательность и целеустремленность были необходимы для достижения нужного эффекта.
Следующим летом каждый директор начальной школы и по одному-два учителя посетили одну или больше из 300 двухдневных конференций, где им разъясняли суть Национальной стратегии грамотности, знакомили их с великолепными материалами и давали точные методические инструкции по проведению Часа грамотности, в том числе – занятий по фонетике. В сентябре 1998 г. в школах ввели практические Часы грамотности. А школам, которые сталкивались с очень серьезными трудностями, оказывалась дополнительная поддержка. Вскоре мы получили очень ощутимую отдачу от проведенной работы. Возможно, учителям и не слишком нравилось, что правительство учит их преподавать, но им точно было по душе, что дети у них в школах стали учиться быстрее и усваивали материал лучше. Благодаря объявленному Национальному году чтения (National Year of Reading) о нашей стратегии узнали все. Родители чаще читали детям перед сном. Школы трижды в течение года получали субсидии на приобретение книг, и этого хватило бы для покупки 20 млн экземпляров.
Было ощущение, что дело сдвинулось. При параллельном осуществлении стратегии в области математики стало очевидно, что всего через два года облик системы начального образования изменится до неузнаваемости. Летом 1999 г. произошел первый существенный сдвиг в результатах тестирования, а через год последовал и второй. В 2001 г. международное сравнительное исследование показало, что успеваемость английских 10-летних школьников существенно повысилась относительно других стран (включая и Шотландию, где такой стратегии не было). Мы вышли на третье место в мире по этому показателю. И что важнее всего, учителя начальных школ увидели результаты непосредственно в классах, как и преподаватели средних школ: после 1999 г. значительно улучшилась успеваемость по математике и английскому языку[53]. Особенно это отличие было заметно учителям иностранных языков, поскольку теперь, наконец, детям в начальной школе стали преподавать грамматику. Стоит ли говорить, что и отношение родителей стало весьма позитивным.
Некоторые преподаватели предпочитали ныть и жаловаться, оставаясь в роли наблюдателя и стараясь доказать, что ничего не изменилось. Происходило это от досады, что мрачные прогнозы относительно наших неудач не сбылись[54]. Активнее и положительнее реагировали руководители отделов образования на местах. Сначала они сетовали на то, что Национальная стратегия ограничивала их свободу выбора (что в общем-то было правдой), но потом уяснили: при реальном осуществлении стратегии их репутация на местах улучшалась. Мы публиковали результаты в форме рейтинга школ, и такие стремительно развивающиеся районы, как Тауэр-Хамлетс[55] и город Блэкберн в графстве Ланкашир, могли заслуженно гордиться своими успехами. Боб Кларк, возглавлявший тогда департамент образования в городе Уиган (в конурбации Большой Манчестер), так обобщил мнение этих людей в беседе с Бланкеттом и со мной в 1999 г.: «Год назад мы считали вас сумасшедшими, а вашу идею неосуществимой. Теперь мы думаем, что результаты будут, но все равно считаем вас сумасшедшими». Полагаю это справедливым подведением итогов нашей работы.
