Дебора Шредер-Солнье - Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей
Экспансия (расширение)
На этой стадии вы расширяете свой бизнес, проникая на новые рынки, внедряясь в новые каналы сбыта, находя новые источники дохода, – есть очень много «нового», что может соблазнить вас обратить внимание на будущее и упустить из виду «старое» – то, где вы уже были и где вы находитесь в настоящее время. Вы жадно стремитесь увеличить свою долю на рынке, но увлеченность планированием и начало побочных и дивергентных направлений вашего бизнеса может вызвать дисбаланс вашей деятельности, если вы не научитесь управлять перечисленными ниже парадоксами.
• Нынешние товары/услуги и побочные товары/услуги.
• Органичный рост и рост за счет приобретения активов.
• Местная зона обслуживания и общенациональная/глобальная зона обслуживания.
• Готовность рисковать и расти систематически.
Последний парадокс можно было бы выразить словами «свобода и контроль». Экспансия неизбежно влечет за собой постоянные трения между этими двумя стремлениями. Например, в совместном предприятии вы вынуждены сосредоточиться на вопросах контроля в течение всего оформления сделки, когда прорабатываются тактические аспекты управления предприятием. Вы должны заботиться о компании, в которой будет размещаться совместное предприятие, и одновременно не допустить ухудшения дел в своем бизнесе в целом, уделяя слишком много внимания местной компании или новым видам деятельности на рынке. Возможно, вам придется озаботиться вопросами контроля, связанными с законодательством другой страны. К этому может присоединиться решение проблем с соответствием культурным нормам и регулирование взаимодействий персонала с имеющимися и/или потенциальными клиентами. При этом вам захочется свободно выбрать стиль расширения своей компании, которое будет длиться бесконечно, если вы успешно справитесь с парадоксами!
Стадия зрелости
Вы достигли цели! Ваш бизнес успешен, у вас прочная клиентская база и надежные доходы, однако конкуренция жестока. В конечном итоге ваши продажи упадут, если вы не сможете успешно справиться с этой парадоксальной ситуацией. Пришло время заняться планированием атаки, обороны и отступления. В жестком контроле издержек и одновременном поиске возможностей роста для вашей организации заключен парадокс. Вы используете хорошо зарекомендовавшие себя методы ведения бизнеса, но сталкиваетесь со все более жесткой конкуренцией; доходы падают – и вы замечаете снижение продаж и финансовых поступлений?
Перед вами встает вопрос в стиле «или… или»: возрождать компанию или уходить из бизнеса?
Выбор в пользу возрождения бизнеса означает инвестирование в развитие возможностей и суровое сокращение расходов. Если вы попытаетесь вдохнуть в компанию новую жизнь, ваш сложный парадокс будет выглядеть так: поиск возможностей, забота о существующем бизнесе и жесткие меры по управлению издержками и новым спросом.
Уход из бизнеса (закат)
Сейчас вам надо критически оценить, какова наивысшая стоимость вашей компании на рынке, оценить бизнес и ответить на решающий вопрос в стиле «или… или»: продаете ли вы свой бизнес целиком или только часть; закрываете всю компанию или только одно подразделение? Ключевым парадоксом является управление финансовыми и психологическими аспектами бизнеса.
Универсальные парадоксы
В заключение обзора типов парадоксов я хочу познакомить вас с примерами парадоксальных состояний, с которыми на том или ином уровне сталкиваются все компании. Вы заметите, что многие из них уже упоминались в списках парадоксов, приведенных ранее, хотя, возможно, и в несколько иной формулировке.
• Я и другие.
• Руководить и подчиняться.
• Процесс и люди.
• Централизованный и рассредоточенный.
• Контроль и свобода.
• Быстрый и медленный.
• Сегодня и завтра.
• Изменения и стабильность.
• Внешний фокус и внутренние потребности.
• Инвестиции в рост и управление издержками.
• Прибыль и миссия.
В этом списке я намеренно разбила противоположности на первую и вторую в каждой паре, чтобы отразить те организационные ошибки, которые неоднократно наблюдала. Прочтите список, сосредоточившись на первой противоположности в каждой паре; вы увидите термины, относящиеся к быстрорастущей, склонной рисковать компании с агрессивным руководителем, который предпочитает «проталкивать» получение прибыли в краткосрочной перспективе, – все это относится к компании, ориентированной на выполнение задачи и конечный результат. Сфокусировавшись на второй противоположности в каждой из пар, вы наверняка вспомните некоторые организации, ориентированные на продажи и обслуживание, с которыми вам приходилось иметь дело, – компании, где основной акцент сделан на социальных отношениях. Любая организация, которая будет последовательно поддерживать перевес в сторону правого или левого столбца, не выживет – и исключений здесь не бывает.
Глава 3. Идентификация парадоксов в любой организации
Множество людей никогда не проявляли инициативу лишь потому что им никто не велел делать это.
Бэнкси, британский художник, автор граффитиКогда вы учитесь игре на фортепиано, прежде чем исполнить какое-то произведение, вы должны усвоить фундаментальные принципы. Эту аналогию можно применить и к процессу идентификации парадоксов в вашей организации: вы должны пройти этот процесс, чтобы парадоксальное мышление обрело для вас смысл и практическую ценность.
Исследование парадоксов, с которыми сталкивается организация
Идентификация парадоксов – это процесс упрощения. Вы видите некую совокупность противоречий и с помощью парадокса должны понять их взаимосвязь, что принесет практическую пользу. Существуют четыре основных способа идентификации парадоксов, и любой, кто прочтет эту книгу, должен уметь пользоваться всеми этими способами. Выявление страхов и ценностей, связанных с ситуацией, это один из четырех способов, к которым я обращаюсь для того, чтобы пролить свет на пары взаимозависимых противоположностей. Второй способ – это фокус на хронических конфликтах. Третий – взаимосвязь «из… в», точнее – путь, откуда пришла организация и куда руководители хотят вести ее. Четвертый способ – это разговор о бизнесе, то есть произвольный обмен мнениями, результатом которого являются различные соображения, проблемы и возможности.
Рис. 9
1. Поиск парадоксов, которые отражают страхи и ценности.
В исследовании кейса в главе 1 отмечалось, что в ITHRes были противоборствующие команды, которые с готовностью формулировали свои ценности и страхи, поэтому мы сосредоточились на том, чтобы обнаружить некоторые ключевые парадоксы. Во-первых, этот процесс будет работать в любой компании, где команды придерживаются различных и противоречивых подходов к росту, делая упор либо на навыки, либо на рынок. Вторым типом окружающей среды, подходящим для этого процесса, станет компания, переживающая изменения в связи с колебаниями рынка или поглощением.
На протяжении многих лет такие компании, как Right Management, Adecco, Challengers Gray & Christmas, занимали прочное положение в сфере оказания услуг по управлению и развитию карьеры. До того как интернет-услуги получили повсеместное распространение, эти компании предлагали временное помещение для офисов, административную поддержку и выездные услуги по скринингу и обучению работников, у которых истек срок договора с их компанией. Потребность в услугах такого рода быстро сошла на нет, и работники индустрии должностных переходов столкнулись с тем, что их должностные инструкции изменились буквально за одну ночь. Сотрудники, которые тратили свое рабочее время на то, чтобы помочь людям перейти с одной должности на другую или переключиться с одного вида деятельности на другой, неожиданно обнаружили, что сами оказались точно в такой же ситуации неустроенности.
Когда я впервые пришла в компанию Right Management, ее ежегодные собрания сотрудников напоминали праздники, на которых присутствующие радовались успехам и устойчивому росту компании. Однако впоследствии природа бизнеса изменилась резко и быстро, а следом за ней и атмосфера в коллективе. У одних работников волнение затмевало любые страхи; у других росло чувство тревоги перед грядущими изменениями.
Моя предыдущая деятельность и опыт консультирования руководства компаний были нацелены на рост компаний наших клиентов; я представляла новое, развивающееся направление бизнеса – организационное консультирование. Вместо того чтобы реагировать на потребность клиента в услугах во время таких событий, как временная приостановка работы компании, те из нас, кто представлял это новое направление, должны были предвосхитить стратегические потребности клиентов и работать с компаниями, чтобы те смогли расти и превзойти своих конкурентов. Мы начали полагаться на парадоксальное мышление, когда пытались обеспечить рост обеих частей бизнеса Right Management. Парадоксальное мышление не рождается из дедуктивных рассуждений или долгих лет работы с противоречиями; оно рождается из контрциклической природы бизнеса наших клиентов. В трудный для клиентов период возросла их потребность в трудоустройстве. Во время успешных лет они в гораздо меньшей степени нуждались в услугах Right Management. Поэтому даже при условии того, что наши сотрудники знали, что что-то должно измениться, мы должны были начать предлагать новую услугу, в результате чего взяли на вооружение парадокс – некоторых пугала новая модель работы. Стремление к переменам соседствовало с желанием сохранить проверенные ценности. Большая часть успеха компании в управлении парадоксом объясняется тем, что руководство сменило направление и предъявило новые требования к персоналу.
