Джон Бальдони - Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации
Излишняя уверенность в себе – слишком крепкий коктейль, вызывающий похмелье.
Подумайте:
Как вы можете избегать слишком высокого мнения о себе; почему это важно для руководства людьми?
Вспомните случай, когда самомнение помешало вам принять верное решение. Как это произошло?
Что нужно было бы сделать иначе?
Что нужно сделать, чтобы не выглядеть надменно и высокомерно?
Как надо поступать, чтобы показать себя доступным человеком, открытым для альтернативных взглядов?
ВЫСОКОМЕРИЕ = ЛИЧНОСТЬ – СКРОМНОСТЬ
53. Станьте наставником своих коллег
НАСТАВНИЧЕСТВО – ПРОЦЕСС, в котором один из сотрудников выступает в качестве надежного советчика другому. Наставничество подразумевает наличие взаимного доверия и требует терпения и практики[20].
Наставничество основано на трех основных принципах.
1. Советы даются в прямой и откровенной форме.
2. Совет наставника направлен на получение пользы организацией. То есть он рекомендует то, что лучше в целом для коллектива, а не только для его отдельного представителя.
3. Наставники исходят из интересов других. Поэтому они в равной мере откровенны и благосклонны.[21]
Наставничество позволяет коллегам лучше узнать свои сильные стороны и области для улучшения.
Подумайте:
Как ввести в обиход наставничество среди коллег?
• Наблюдение – наблюдайте за действиями ваших коллег.
• Диалог – обсуждайте результаты наблюдений.
• Заинтересованность – задавайте вопросы.
• Предложения – предлагайте улучшения.
• Вызов – ставьте коллеге задачу создания собственных решений и методов.
НАСТАВНИЧЕСТВО = ИНВЕСТИЦИИ В ДРУГИХ ЛЮДЕЙ
Тест по теме «Коллеги»
Ознакомьтесь с приведенными ниже утверждениями и оцените степень своего согласия с ними по пятибалльной шкале, где 1 – низшая оценка, а 5 – высшая.
____ Мои коллеги хотят работать со мной.
____ Коллеги говорят, что я умею сотрудничать с людьми, даже если для этого необходимо отложить в сторону собственные идеи.
____ Мои коллеги обращаются ко мне за разъяснениями.
____ Мои коллеги считают, что я помогаю им лучше справляться с их должностными обязанностями.
____ Мои коллеги говорят, что я во многом направляю своего руководителя и сотрудников.
____ Мои коллеги верят моему опыту и полагаются на мое знание технических вопросов.
____ Мои коллеги видят во мне человека, способного заставить окружающих проявлять свои лучшие качества.
____ Мои коллеги видят во мне человека, к которому можно обратиться, если нужно выправить ситуацию.
____ Мои коллеги говорят, что я ставлю интересы коллектива выше собственных.
____ Мои коллеги знают, в каких вопросах я могу проявлять принципиальность, и уважают мою позицию, даже если не согласны с ней.
____ ВСЕГО
50 – прекрасно (и нереально)
49-30 – продолжайте работать над собой
< 30 – поблагодарите себя за откровенность
Советы по теме «Коллеги»
Время от времени может показаться, что лидировать среди коллег – все равно что воду решетом носить. Однако это необходимо. Работайте над этим!
• Сообщайте о своих намерениях и подтверждайте их действиями. Другими словами, делайте то, о чем говорите.
• Прислушивайтесь к словам людей, а не к своему мнению о том, что они хотят сказать. Прежде чем делать выводы из сказанного, убедитесь, что выслушали человека до конца.
• Задавайте вопросы, чтобы уточнить информацию и понять, что еще нуждается в прояснении. (Не ведите себя при этом как прокурор на допросе.)
• Защищайте свою точку зрения, но будьте готовы действовать ради общего блага. Компромиссы идут на пользу коллективу.
• Руководите, включая окружающих в процесс принятия решений и практические шаги по их воплощению.
• Станьте в своем коллективе человеком, к которому обращаются в затруднительных случаях.
• Ищите возможности для получения положительных результатов.
• Сосредоточьтесь на том, чтобы сделать дело, а не на том, кому это могут поставить в заслугу.
• Будьте нетерпимы к выявлению виновных. Поиски козла отпущения – лучший способ нажить себе врагов.
• Сделайте свое присутствие ощутимым – вы всегда готовы подключиться, чтобы помочь своей команде.
Организация
«Ни одна организация не сможет выжить, если для того, чтобы управлять ею, нужны гении или супермены. Она должна быть организована таким образом, чтобы спокойно работать под руководством обычных людей».
Питер ДрукерЧТО НУЖНО ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ РУКОВОДИТЬ ОРГАНИЗАЦИЕЙ?
Приверженность службе, а точнее – готовность в первую очередь делать все необходимое для ее успеха.
В хорошие времена эта мысль звучит очень незамысловато – не так сложно брать на себя ответственность при попутном ветре. В таких ситуациях можно говорить о том, что организация становится самоуправляемой.
Но когда ветры меняются и времена становятся тяжелыми, появляется потребность в лидере, который задаст необходимое направление и поведет за собой других. Это сознательные и энергичные руководители, которые понимают свою миссию и принимают на себя обязательства по ее выполнению.
Это руководители, которые работают вместе с людьми, а не возвышаясь над ними. Они развивают людей, давая им ресурсы, нужные для успешной работы. Не жалеют времени на то, чтобы воспитывать своих сотрудников, делая это и непосредственно, в порядке индивидуальной работы с каждым, и создавая условия для успеха организации в целом.
Что нужно для того, чтобы руководить организацией? Приверженность к проявлению лучших качеств в себе, в своих сотрудниках и в организации как таковой.
Что говорит наука
Согласно опросу, проводившемуся Hay Group в 2011 году среди четырех миллионов наемных работников по всему миру,
74 % опрошенных считают, что:
«Поступки моего непосредственного руководителя находятся в соответствии с ценностями нашей компании».
72 % опрошенных говорят:
«Я верю и доверяю своему непосредственному руководителю».
62 % опрошенных говорят:
«Я верю и доверяю высшему руководству нашей компании».
60 % опрошенных считают, что:
«Повседневная деятельность наших руководителей не расходится с тем, что они говорят».
По всему миру сотрудники высоко ценят своих руководителей. И, как видно из данных исследования, поведение высших руководителей не во всем соответствует поведению линейных менеджеров, работающих непосредственно с сотрудниками. Обязанность лидера – руководить в соответствии с ожиданиями сотрудников.
54. Как воспитать в своих сотрудниках понимание целей
ПРИ СОЗДАНИИ ВИДЕНИЯ, ВЫПОЛНЕНИИ МИССИИ и развитии ценностей, определяющих ответственность сотрудников, лидеры опираются на цели.
Цели формируют культуру организации, преобладающие в ней взгляды и нормы. Это необходимый фундамент, на основе которого организация получает возможность сфокусироваться на том, что нужно для достижения успеха.
Лидеры прививают людям ощущение цели, подкрепляя это своими действиями. Когда сотрудники видят, что руководитель помогает людям в трудных ситуациях, любые попытки оправдать их собственное неучастие в этом делаются бессмысленными.
Организациям требуется вовлеченность сотрудников. Это значит, что они должны появляться на работе, сознавая свое предназначение, а это, в свою очередь, зависит от их понимания, насколько важно то, чем они занимаются. Вовлеченные сотрудники работают с удовольствием и показывают лучшие результаты.
Цель – не есть нечто предназначенное для восхищенного любования на расстоянии. Она должна служить постоянным катализатором, стимулирующим творческие порывы, вовлеченность и стратегические подходы, приводящие к нужным результатам.
55. Руководите по делу
СТЕПЕНЬ ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОСТИ РУКОВОДСТВА зависит от его адекватности и последовательности. Руководителю следует учитывать три фактора: общий контекст, конкретные обстоятельства и последствия.
Как указывает писатель и бизнес-теоретик Пол Херси, лидеры должны проявлять гибкость в методах и применять стиль руководства, соответствующий конкретной ситуации.[22]
Вот несколько рекомендаций.
План действий определяется общим контекстом. Руководитель должен знать предысторию организации. Иногда это требует глубоких изысканий. Понимание общего контекста происходящего – плоть и кровь опытных руководителей. Осознание места конкретной ситуации в общем контексте событий определяет следующие шаги лидера.
Уровень вовлеченности определяется конкретной ситуацией. Кризисные проявления требуют решительных действий. Например, если новая маркетинговая программа не способствует достаточной узнаваемости, ситуацией должен заниматься главный маркетолог. Если неудачу терпят несколько маркетинговых инициатив подряд, это требует быстрого решения на уровне генерального директора, обязанность которого – взять ситуацию под контроль и найти нового ответственного за маркетинг.
