Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера
• Имена ключевых персон в вашей команде и вне ее, с которыми вам предстоит сотрудничать.
Конечно, со временем вы в любом случае все это узнаете, но, если вам хочется как можно быстрее войти в курс дела, постарайтесь получить доступ ко всем этим ресурсам.
Кроме того, как можно раньше попытайтесь определить, кто способен помочь вам ускорить этот процесс. Например, это могут быть здешние общепризнанные эксперты, другие менеджеры и, конечно же, ваш непосредственный начальник, то есть люди, которые просто и доступно объяснят все, что нужно. Независимо от того, потрудился ли кто-либо в вашей новой организации включить в ваш рабочий график на первые несколько недель личные беседы с новыми коллегами, непременно запланируйте такие встречи со всеми ключевыми фигурами, которых выберете. Приходите на каждый разговор с четким планом, позволяющим ускорить ваше обучение. Начните беседу со следующего вопроса: «Что бы вам хотелось узнать первым делом, будь вы сейчас на моем месте?» Первые разговоры с новыми коллегами лучше всего вести примерно в таком ключе: «Не могли бы вы больше рассказать мне о том-то и том-то?» И обязательно делайте записи.
Вы не можете на 100 процентов контролировать такой важный процесс, как адаптация на новом месте и введение в курс дела. Прежде всего вам нужно добиться как можно более четкого и запланированного личного общения со своим непосредственным начальником. Постарайтесь вести такие беседы ежедневно. Сначала сосредоточьтесь на изучении картины в целом, работы вашей команды, общих стандартов эффективности и корпоративных процессов. Обсуждайте с шефом сделанные ранее записи и задавайте ему вопросы. Со временем вы в любом случае перейдете к обсуждению своих конкретных задач, обязанностей и проектов.
Разумеется, первоочередной вашей обязанностью будет управление новыми подчиненными. С самого начала максимально четко и подробно расскажите своему начальнику, как собираетесь это делать. Объясните, что вы полны решимости стать сильным и по-настоящему заинтересованным менеджером. Сообщите, что планируете инициировать регулярный, постоянный, структурированный диалог с каждым членом своей команды. Расскажите, что намерены четко доносить до сотрудников свои ожидания, отслеживать их эффективность, призывать к ответственности и помогать им получать все, что нужно, благодаря стабильно хорошей работе. На первых порах пребывания в новом статусе можно даже приглашать своего начальника на некоторые личные встречи с подчиненными, чтобы он как можно быстрее получил ясное представление о вашем подходе к управлению.
Но не забывайте, что в это время всех членов вашей команды по-прежнему мучают вопросы: кто вы? Каковы ваши планы? Как вы собираетесь управлять? Что ваш приход означает для каждого из них? В конце концов, вы новое начальство. Первым делом проведите общее собрание коллектива и произнесите на нем управленческий спич под лозунгом «Я принес вам благую весть!», о котором мы говорили выше, обсуждая задачу № 1 нового менеджера. У людей непременно найдется огромное множество вопросов. Возможно, вам даже придется посвятить вопросам на тему вашего стиля управления все первое собрание. В любом случае, как уже говорилось, закончить это мероприятие следует составлением расписания первых личных бесед с каждым подчиненным.
Вполне вероятно, у многих ваших новых сотрудников ответов будет не меньше, чем вопросов: люди очень часто имеют собственный взгляд на то, что новому менеджеру следует изменить, а что должно остаться незыблемым. Поскольку вы все еще чужак и новичок, чрезвычайно важно провести несколько встреч с командой на ранних этапах пребывания в новой должности. Вам нужен форум, на котором вы сумеете донести до каждого члена команды одни и те же мысли, а они, в свою очередь, смогут в присутствии коллег высказать свою точку зрения, выслушать мнения других и спонтанно реагировать на услышанное. Вам необходима абсолютная прозрачность, открытость и публичная дискуссия, по крайней мере на первых порах. Объем информации, который можно собрать во время таких обсуждений, сильно варьируется, тут все зависит от групповой динамики. Я советую менеджерам-новичкам провести в этой ситуации серию мозговых штурмов касательно трех вопросов.
1. Что следует изменить в работе команды?
2. Что менять не следует?
3. Если бы вас назначили менеджером этой рабочей группы, что стало бы вашим первым, вторым и третьим приоритетами?
Основные правила просты. Во-первых, участвовать в дискуссии должны все члены группы. Во-вторых, замечания и комментарии должны касаться только работы и ее эффективности, но ни в коем случае не личных качеств коллег. Если группа не слишком большая, рекомендую усадить людей в круг. Так вы сможете, задав вопрос, обойти всех по кругу (по часовой стрелке или против нее) и поочередно получить от каждого ответ на все три вопроса. Разумеется, если команда довольно большая, а люди в ней опытные и каждый имеет свое мнение, то разговор займет гораздо больше времени. В таком случае можно поделить собрание на три отдельных заседания.
Как менеджер-новичок вы будете поражены тем, как много узнаете. Вы из первых уст получите важнейшую информацию о том, что члены группы думают о ее эффективности, что, по их мнению, работает, а что надо изменить. В то же время благодаря спонтанной реакции на перечисленные выше вопросы вы многое узнаете о каждом из своих подчиненных и об их отношении к работе. Во время таких обсуждений делайте пометки, обращая особое внимание на моменты, на которых вам надо будет специально остановиться во время личных встреч с каждым сотрудником. Все это продемонстрирует коллективу, что вас действительно интересует их мнение и вы серьезно относитесь к вкладу каждого в работу. К тому же вы дадите понять, что внимательны к деталям и тщательно документируете каждый шаг, каждую мелочь.
Следите, однако, за тем, чтобы такие мозговые штурмы не начинали жить собственной жизнью и не превращались в сплошное пустословие. Ознакомившись с мыслями и мнением каждого подчиненного по тому или иному вопросу, вы наверняка подумаете, что хотите и впредь постоянно у них учиться. Тем не менее, как только вы увидите, что дискуссия начала вращаться вокруг одних и тех же тем и вопросов, это должно послужить сигналом, что пришла пора принять решение и повернуть обсуждение так, чтобы всем все стало предельно ясно. Например: «Итак, поступим следующим образом. Это остается без изменений. Это будет изменено. А вот это в обозримом будущем станет тремя нашими основными приоритетами». Примерно в это же время стоит сместить акценты общения на рабочем месте, резко перейдя от формата групповых обсуждений к индивидуальным беседам.
Когда вы серьезно начинаете общаться с сотрудниками с глазу на глаз, ваша первоочередная задача – досконально разобраться в специфике работы каждого члена команды. Расспросите подчиненных об их нынешних проектах, задачах и должностных обязанностях.
• Проанализируйте примеры результатов работы сотрудника, выполненной в прошлом, и характеристики его нынешних проектов.
• Изучите справочные материалы, стандартные операционные процедуры, инструкции, пособия, контрольные списки и прочие вспомогательные инструменты, а также ответы на часто задаваемые вопросы.
• Поговорите с ключевыми фигурами в вашей команде и вне ее, с которыми регулярно взаимодействует этот сотрудник.
• Найдите возможность незаметно понаблюдать за его работой.
Первые несколько недель следует встречаться с каждым подчиненным достаточно часто. Благодаря такому систематическому подходу вы за считаные недели войдете в курс дела и уже сможете давать подчиненным некоторые инструкции и поддерживать их. Со временем разговоры с членами команды будут становиться все конструктивнее, а ваше руководство – полезнее и эффективнее. Вы будете удивлены, насколько быстро смогли заработать на полную мощность благодаря этому подходу.
Задача менеджера № 3:
Когда начальник приходит в только что сформированную команду
Это весьма специфический поворот ситуации, в которой может оказаться менеджер-новичок: все члены команды ему незнакомы и при этом не знают друг друга. Вы никогда прежде не встречались. Вам даже неизвестно, как долго просуществует эта рабочая группа. Вы не набирали этих людей сами. Насколько вы знаете, никто в команде раньше друг с другом не работал. В сущности, все, что вам известно, – это что у вас в подчинении, скажем, восемь человек, по крайней мере на данный момент. Одни, понятно, более знающие и опытные, другие менее.
