Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов
Обычно самые сложные действия – это решения, перед принятием которых менеджер рассматривает сразу несколько различных точек зрения относительно правильного варианта действий. Для некоторых руководителей наличие различных мнений может послужить основанием для того, чтобы не принимать вообще никакого решения. Я советую менеджерам использовать здравый смысл, вырабатывать план, а затем действовать, ориентируясь на него. Более того, я всегда говорю, что если решение оказывается неправильным, то следует предельно быстро исправить последствия ошибки.
Доводилось ли вам общаться с менеджером, который не мог принять решение? К сожалению, таких людей очень много, и работать с ними неприятно. В данной ситуации я веду речь не о менеджерах, стремящихся к консенсусу и склонных откладывать решения на потом, а о тех, кто вообще не способен на это. Возможно, им не хватает доверия к себе либо они считают, что просто не умеют принимать решения. Как бы то ни было, они не делают никаких серьезных шагов. Спасение для таких менеджеров заключается в сильном лидере, проталкивающем принятие решений.
Другие менеджеры попросту ленятся, либо им не хватает времени. Их вполне устраивает сложившееся положение вещей. Они не видят или не хотят видеть, что принятие решения необходимо. Наставить их на путь истинный практически невозможно. Им нужно искать другую работу, не связанную с управлением людьми.
Решительные менеджеры
Хороший пример действий решительного менеджера – многомиллионный проект по перестройке всей системы работы компании PrimeCo Communications, поставщика услуг беспроводной связи в Чикаго. Лоуэлл Макадам, бывший в то время президентом и CEO PrimeCo (к слову, самый решительный из известных мне менеджеров), не терял времени при принятии сложных и дорогостоящих решений. Изначально PrimeCo использовала сетевые системы производства компании Motorola, головной офис которой как раз располагался в Чикаго. После того как Motorola в течение пары лет оказывала PrimeCo довольно некачественные услуги, Лоуэлл пришел к выводу, что ему необходимо обратиться к другой компании.
Перед тем как решиться на это, он методично собрал данные, тщательно оценил ситуацию и внимательно рассмотрел имеющиеся альтернативы. Он понимал, что неправильное решение с легкостью поставит крест на его карьере. Могли возникнуть внутренние и внешние политические последствия, от его действий зависела динамика доходов и расходов компании – после такого шага пути назад уже не было. Тем не менее Лоуэлл знал, что должен это сделать.
Когда он попросил членов совета директоров одобрить его решение, то совет раскололся на два лагеря – сторонников Motorola и новой системы. В данном случае особо важную роль играло время, потому что без новых систем, как понимал Лоуэлл, возможности удержания клиентов и привлечения новых уменьшаются с каждым уходящим днем. Он приложил немало усилий, чтобы доказать членам правления, которым не особенно нравилась его идея, что его предложение правильно. Благодаря настойчивости и упорству Лоуэлл в конечном итоге заручился поддержкой совета. После этого ему и команде его инженеров удалось успешно изменить всю систему работы в Чикаго, компания вышла на новую траекторию роста и начала стабильно привлекать всё новых клиентов.
Не все решительные действия можно считать хорошими. В течение многих лет компания Bell Atlantic, одна из предшественниц Verizon Wireless, активно рекламировала высокое качество своих сетевых услуг. Реклама подчеркивала, что клиенты Bell Atlantic могут пользоваться нашими услугами в различных местах, быть более мобильными, а количество сорвавшихся звонков у нас значительно меньше, чем у других сотовых операторов. Реклама отлично работала на нас. На протяжении целого ряда лет мы наблюдали заметный рост числа новых клиентов, а потеряли всего лишь незначительную долю уже имевшихся.
Весной 2000 года, одновременно с запуском Verizon Wireless, мы решили изменить рекламу. Мы подумали, что месседж Bell Atlantic начинает выглядеть слишком однообразно. После серьезного анализа, проведенного нашим отделом маркетинга вместе с рекламным агентством, мы прекратили говорить о качестве нашей сети и перешли к кампании под названием «Присоединяйся!». Если говорить коротко, то идея состояла в том, чтобы убедить клиентов: при покупке телефонов у новой компании Verizon Wireless люди становятся частью чего-то по-настоящему нового. В то время мне казалось, что уход от продвижения идеи о качестве нашей сети и использование другой рекламной платформы – это правильный шаг. И нашей маркетинговой команде, и агентству нравилась новая кампания, потому я решил остановиться на этом. В итоге оказалось, что кампания нравится всем, кроме клиентов. За следующие несколько кварталов результаты наших продаж упали, а количество клиентов, ушедших от нас к конкурентам, значительно выросло.
Мое решение изменить рекламу оказалось совершенно неверным. Мне стоило подумать над этим подольше. С самых первых дней существования отрасли сотовой связи – с 1984 года – наша реклама говорила о качестве сети. Всё, что клиентам нужно от сотовой компании, – знать, что когда они наберут номер, они смогут дозвониться до нужного абонента, а связь с ним не прервется, пока они не нажмут «Отбой». И всё! Это решение нарушило мои собственные правила, потому что я перестал придерживаться четырех главных задач!
Когда менеджер принимает неверное решение, то он должен сразу же это признать, а потом максимально быстро исправить ситуацию.
Как только мы поняли, что допустили ошибку, мы отказались от своего решения настолько быстро, насколько это только было возможно. Мы вернулись к рекламе качества сети Verizon Wireless с кампанией под названием «Тестировщик». Наши ролики демонстрировали парня в очках и униформе Verizon, который появлялся в разных регионах США с трубкой, приложенной к уху, и спрашивал: «А теперь меня слышно?» Эта рекламная кампания оказалась невероятно успешной с точки зрения привлечения новых клиентов и удержания уже имевшихся. Мы получили важный и дорогостоящий урок: когда менеджер принимает неверное решение, то он должен сразу же это признать, а потом максимально быстро исправить ситуацию.
Хорошие, ориентированные на результат руководители обладают решительностью. Они доверяют своей способности принимать хорошие решения. Они не боятся взять на себя риски, а когда совершают ошибки, то признают их и быстро исправляют. В следующей главе мы разберемся, насколько ценна простота, помогающая менеджерам достигать своих целей.
Основные итоги главы
1. Следуйте четырем главным задачам – это: рост доходов, привлечение новых клиентов, удержание уже имеющихся и сокращение расходов.
2. Поставьте количественные и измеряемые цели, а затем сопоставляйте с ними ваши результаты.
3. Убедитесь, что ваши личные цели связаны напрямую или, по крайней мере, косвенно с общими целями вашей компании.
4. Сосредоточьте всю свою энергию на достижении результатов. Не позволяйте отвлекать вас. Именно вы, менеджеры, являетесь силой, позволяющей команде фокусировать внимание на результатах.
5. Если вы хотите достигать результатов, не засиживайтесь в своих офисах. Реальная работа происходит за пределами кабинетов.
6. Обсуждайте результаты с подчиненными и коллегами так часто, как только сможете. Поместите информацию о них там, где ваши люди будут ее видеть.
7. Не загоняйте себя в «электронную тюрьму». Управление с помощью электронной почты неэффективно.
8. Вырабатывайте у себя дисциплину, связанную с получением результатов и достижением целей.
9. Будьте решительны. Не бойтесь брать на себя риски. Совершив ошибку, признайте ее и быстро исправьте последствия.
Руководство к действию
1. Что вы делаете каждый день для достижения результатов? Что еще вам необходимо делать?
2. Насколько высоко вы оценили бы степень своего темперамента, оптимизма и энтузиазма в том, что касается работы?
3. Какие шаги вы предпринимаете ежедневно, для того чтобы заряжать оптимизмом и энтузиазмом людей, работающих на вас?
4. Перечитайте приведенные в этой главе симптомы плохой концентрации на результатах. Какие из них четко проявляются на вашем рабочем месте? Над исправлением каких необходимо немедленно начать работу?
5. Приходите ли вы на работу с утра свежим и собранным? Что вам необходимо сделать для достижения этого состояния?
6. Должны ли другие люди подталкивать вас к принятию решения?
7. Изучите список ваших дел, требующих решения. Определите для каждого три шага, способные продвинуть процесс постановки задачи. Сделайте первый шаг в решении каждого вопроса. Пронаблюдайте за тем, как создается необходимый импульс.
