Марвин Бауэр - Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией
Уверен, что подобные истории о доступности лидеров могут вспомнить все генеральные директора, кто воспринимает себя как главных служителей компаний, но хочу добавить следующее:
• Такие руководители удивляют посетителей и сотрудников своими кабинетами: уютными, функциональными, не подавляющими размерами или богатой отделкой. И они выходят из-за стола и садятся вместе с посетителями.
• Американскому генералу Норману Шварцкопфу, командовавшему операцией «Буря в пустыне», монаршая семья Саудовской Аравии Аль-Сауд предложила виллу, но он выбрал маленькую комнатку неподалеку от штаба{19}.
• Я знаком с некоторыми главами компаний, у которых на визитках написано просто «директор», а не «генеральный директор».
• Я знаю также двух генеральных директоров, которые часто стоят в очереди в офисных столовых и едят вместе со всеми за общим столом.
• Анализ успешных компаний, проведенный McKinsey, который лег в основу книги «В поисках совершенства»[7]{20}, показал, что непритязательные директора в основном проводят встречи вне своих кабинетов.
Если все руководители компаний будут отличаться скромным поведением, что создает непринужденную и неформальную атмосферу в компании, то в результате поведение сотрудников органично впишется в корпоративную культуру лидерства.
Умение слушать. Может казаться, что слушать – не так уж и важно, но мой опыт показывает, что это не так. В опросе для крупного производственного предприятия в Чикаго один из участников проекта отметил: «Если честно, я никогда не думал об умении слушать как о чем-то действительно важном. Но сейчас, когда я задумался над этим, осознаю, что, вероятно, 80 % моей работы заключается в том, что либо я слушаю кого-то, либо кто-то слушает меня»{21}.
Я много раз убеждался, что руководители компаний с административно-командной моделью управления часто не умеют слушать. Им ничего не стоит прервать человека, который хочет сообщить им что-то важное, а это может отбить у того желание прийти в следующий раз, может быть, даже с более ценной информацией.
На самом деле генеральные директора в подобных компаниях обычно настолько плохие слушатели, что, просто начав слушать, они тем самым дадут понять, что перешли к лидерской модели. Возможно, сотрудники будут удивлены, но в любом случае они хорошо отнесутся к этому. Им будет льстить, что начальник прислушивается к их мнению. Начинающие же лидеры будут удивлены тем, сколько нового и важного для себя они узнают.
Ныне покойный Чарльз Мортимер, председатель совета директоров и генеральный директор General Foods, был прекрасным слушателем. Он часто рассказывал мне о том, что ему удалось узнать благодаря своему умению и как он действовал на основе полученной информации. Чарли был необычным человеком: он открыто пытался показать себя с лучшей стороны. Мы еще поговорим о нем подробнее.
На совещаниях я часто был свидетелем того, как генеральные директора упускали возможность узнать много нового, слишком рано высказывая свою точку зрения. Я знаком с одним выдающимся генеральным директором крупной международной компании, который постоянно совершает эту ошибку. Его коллеги сошлись во мнении, что он подсознательно пытается продемонстрировать свою исключительность. Но такая привычка в сочетании с благоговейным страхом, который он внушает, лишает его возможности узнать о многих важных фактах и интересных точках зрения.
Активное слушание убеждает собеседника в том, что его слышат и понимают. И подразумевает не только умение концентрировать внимание, но и умение задавать короткие ненаводящие вопросы. Это говорит об интересе и понимании, но необязательно о согласии.
Однако необходимо помнить о некоторых опасностях. Манера слушать в различных странах может быть разной. Один мой знакомый – директор-американец – отправился в Англию, чтобы договориться о создании альянса. Переговоры проходили гладко, но объединение оказалось бесперспективным. Позднее он сожалел: «Если бы я знал, что, когда британцы кивают головой, это, как правило, означает "Я вас понимаю", а не "Я согласен с вами"!»
Так как глобальная экономика стала реальностью, американцам стоит помнить об этой истории. Ведь даже сегодня американские руководители по сравнению с европейскими все еще провинциалы. Большинство американцев начинают карьеру, не владея вторым языком, тогда как образованные европейцы говорят на трех и даже четырех языках. Кроме того, юные европейцы путешествуют, чтобы изучить иностранные языки, а значит, знакомятся с культурой других стран.
Когда McKinsey начала открывать офисы по всему миру, я дал каждому американскому консультанту, уезжавшему работать в другую страну, книгу Эдварда Холла «Молчаливый язык» (The Silent Language). Название говорит само за себя. В ней рассказывается о различных культурах и национальных обычаях: об отношении в разных странах к пунктуальности, одежде, языку жестов (чего не знал мой друг, отправившийся в Великобританию) и к другим важным деталям поведения, которые помогают общаться без слов. Возможно, умение слушать как одна из черт лидера покажется более важной, если я приведу цитату из Fortune, в которой подчеркивается особая значимость данного умения при избрании шести новых героев в Галерею славы бизнеса – каждый был «наделен как внутренним слухом, так и даром предвидения».
«Из всех качеств лидера умение слушать – одно из наиболее ценных и одно из недооцененных. Многие генералы отрасли слушают лишь изредка и в итоге остаются заурядными руководителями. Но есть великие лидеры – их немного, – которые слушают всегда. Они – «слухоголики», готовы воспринимать новую информацию – и на работе, и на отдыхе, и в обеденный перерыв, и во сне. Они прислушиваются к советникам, клиентам, к своему внутреннему голосу, к врагам, к ветру. Вот почему они первыми узнают о еще не возникших проблемах и новых возможностях»{22}.
Это на первый взгляд простое качество наряду с восприимчивостью к новому, широтой взглядов может стать крупным конкурентным преимуществом для любой компании.
Восприимчивость к новому. За годы работы я сталкивался со многими руководителями, кто был закрыт или почти закрыт для всего нового. Признаюсь, как консультант я был нетерпим к подобному недостатку. Зачем нанимать консультантов, если вы неспособны даже рассмотреть предложенные ими варианты и рекомендации?
Я много размышлял о том, почему так много руководителей невосприимчивы к новым идеям, и пришел к выводу, что во всем виновата командно-иерархическая система управления. Всемогущие главы компаний находятся наверху служебной лестницы и управляют организацией с высоты своего положения. Сотрудники почти не задают им вопросы и редко им возражают. В результате главы корпораций превращаются в самоуверенных командиров, отдающих приказы. И от этого кружится голова.
Уверенность в себе может быть плюсом, но чрезмерная уверенность ведет к самовлюбленности и высокомерию, делает человека невосприимчивым к мнениям других. Я видел, как это происходит.
У генерального директора может возникнуть, например, идея приобретения другой компании, и он должен суметь оценить плюсы и минусы этой сделки. Глава компании с командной моделью управления, зажегшись идеей поглощения, скорее всего, не захочет знать о минусах, которые сулит покупка. И если у этого генерального директора репутация человека, не отличающегося широтой взглядов, сотрудники, скорее всего, не побегут к нему с негативной информацией. Если же руководитель восприимчив ко всему новому, сотрудники сообщат ему и положительную, и отрицательную информацию.
Различия между компаниями – основанной на лидерстве и с жестким административным управлением – могут быть очень существенными, ведь в условиях иерархии сотрудники, знающие о негативной реакции руководства, просто не станут сообщать об отрицательной стороне дела. Если у людей в иерархических компаниях есть сомнения относительно того, как начальство воспримет их негативную информацию, они предпочтут «не высовываться».
Любой лидер, восприимчивый к другим мнениям, принимает более взвешенные решения, знает больше того, что нужно знать, и устанавливает конструктивные отношения с подчиненными и последователями. Еще раз отметим: стремление слушать и получать новые знания активизирует свободный, двусторонний обмен идеями, мнениями и информацией между лидерами и их последователями, а это суть лидерства.
Организация, где нет иерархии и сотрудники свободно высказывают свои мнения о работе компании и идеи по ее оптимизации, более эффективна. Подумайте, какое серьезное конкурентное преимущество получает компания, которой управляет лидер, восприимчивый к новым идеям, а руководители всех уровней готовы рассматривать и реализовывать полезные и продуктивные, по их мнению, идеи.
