Эндрю Уайлман - Сокращение затрат
Просматривая список, мы выделили четыре идеи с высоким потенциалом ($50–60 млн) и три идеи с низким потенциалом ($10–20 млн).
Две из четырех наиболее весомых идей были достаточно простыми в осуществлении. Руководство компании одобрило идею с передачей на аутсорсинг сетевых операций и обработки данных, и три надежных поставщика уже предложили свои услуги. Вопрос с частичным переводом операций по разработке и поддержке ПО в Индию был довольно спорным, однако другие ИТ-компании уже делали это, и мы предлагали осторожный, пошаговый подход.
Гораздо сложнее было осуществить на практике две другие многообещающие идеи. Идея с изменением процесса разработки ПО выглядела красивой и элегантной на бумаге. Но изменение было сопряжено со значительными сложностями и не сулило отдачи в течение года или даже двух, и, кроме того, возникли серьезные внутренние разногласия по поводу того, как это сделать. Мы решили продолжать работать в данном направлении, но не включать его в план снижения затрат на этот год.
Объединение трех офисов в один было элементарной задачей в практическом отношении, но невероятно сложной в политическом. Каждый из трех основных акционеров представлял страну, где был расположен один из офисов. Компании пришлось бы улаживать вопросы с государственными субсидиями и клиентами из госсектора, которые были заинтересованы в сохранении местных подразделений. К тому же пришлось бы столкнуться с жесткими требованиями местных законодательств о защите рабочих мест. Руководители компании косо смотрели на перспективу закрытия офисов и увольнений. Мы могли прожужжать им все уши о выгодах, но вряд ли сдвинули бы дело с мертвой точки.
Из трех идей с небольшим потенциалом две можно было реализовать быстро и просто: перезаключить панъевропейский контракт на сетевое обслуживание на более выгодных условиях и сократить командировочные расходы. Третье предложение затрагивало сокращение промежуточных звеньев в цепочке между потребителями, дистрибьюторами, региональными командами продаж и маркетинга и центральной службой маркетинга. Хорошая идея, но нам не удалось достичь согласия по поводу того, что именно убирать, экономия была небольшой, и к тому же существовал определенный риск, связанный с продажами.
Окончательный вариант матрицы выглядел следующим образом (см. рис. ниже).
Таким образом, из потенциальных $250 млн довольно легко и быстро можно было получить $140 млн. Параллельно мы начали работать над двумя многообещающими, но трудными в осуществлении идеями, постепенно продвигаясь в направлении будущей экономии в $100 млн. А от идеи сокращения промежуточных звеньев в службах маркетинга и продаж просто отказались.
При проведении такого рода анализа очень важно правильно определить ключевые альтернативы. В вышеописанном случае у нас было множество более мелких идей по снижению операционных затрат, но если бы мы сосредоточились на них, то упустили бы возможность глобально сократить затраты, передав на аутсорсинг все направление.
Сегментирование
К наиболее сложным элементам затрат можно применить принцип сегментирования.
Допустим, ваша компания предоставляет финансовые консультации и услуги состоятельным лицам через различные каналы: сеть филиалов, личные визиты к клиентам, телефон и Интернет. Это прибыльный бизнес, но затраты на продажи и обслуживание очень высокие и все попытки повысить продуктивность ничего не дают. Ваша служба продаж настаивает на том, что состоятельные люди всегда требуют личного, индивидуального контакта, а вы не хотите рисковать потерей ни одного клиента.
Но ваша деятельность охватывает широкий спектр взаимодействий с клиентами. Для одних видов взаимодействий высококачественный, тесный контакт действительно важен; для других нет. В некоторых случаях он может быть даже нежелателен, поскольку отнимает слишком много времени. Клиентская база также неоднородна: у одних клиентов активы составляют $5 млн, у других всего $100 000.
Для решения проблемы можно сегментировать ее и попытаться отыскать пути снижения затрат, не рискуя потерей клиентов. Для высокодоходных взаимодействий с состоятельными клиентами (таких, как анализ портфеля или предложение новых продуктов) можно сохранить дорогостоящий индивидуальный подход. На другом конце спектра – рутинные взаимодействия (информирование о стоимости портфеля, годовые налоговые декларации и т. д.) с менее доходными клиентами можно удешевить, используя электронную почту или Интернет. Графически эту стратегию можно представить в виде матрицы.
Или возьмем пример из индустрии программного обеспечения. У вас есть команда разработчиков в районе залива Сан-Франциско или в долине Темзы в Великобритании. Общие затраты на разработчика составляют $150 000, что очень много. Чтобы уменьшить расходы, вы хотите перевести операции за границу, в Индию, где затраты на разработчика даже с учетом дополнительных накладных расходов и расходов на коммуникацию не превышают $50 000.
Но вашему директору по разработке не нравится эта идея. Хотя он знает, что другие компании, работающие в сфере информационных технологий и ПО, активно перемещаются за границу, он считает, что знания и опыт невозможно перевести за границу, а это приведет к снижению качества, нарушению сроков, росту количества ошибок, т. е. к ухудшению тех аспектов, за которые он отвечает.
Решение лежит в сегментировании проблемы. Чтобы уменьшить риски, связанные с переводом разработки ПО за границу, можно сначала опробовать этот подход на конкретных подзадачах, которые:
• удалены от конечного потребителя;
• не являются критическими для разработки продукта;
• требуют стандартных, широко распространенных технических навыков;
• не требуют тесного, интенсивного взаимодействия с командой разработчиков из головного офиса.
Ваш осторожный директор по разработке может согласиться на перевод за границу таких видов деятельности, как обновление и корректировка интернет-версий, тестирование, поддержание баз данных, техническая поддержка. Убедившись в возможности получения хорошего качества за меньшие деньги, вы можете распространить этот подход на более сложные и критические для бизнеса функции. (На самом деле крупнейшие американские и европейские ИТ-компании уже начали использовать Индию для разработки программных продуктов.)
Основные виды деятельности, такие как разработка и продажи, очень часто рассматривают как единое целое и исключают из программ сокращения затрат. Сегментирование позволит вам отказаться от этой практики шаг за шагом и с минимальным риском.
Понимание естественных тенденций изменения затрат
Будь как вода, текущая сквозь щели…
Если внутренне ты станешь податливым и гибким, внешний мир сам откроется перед тобой.
Брюс ЛиБез всяких усилий с вашей стороны одни статьи затрат естественным образом увеличиваются, а другие уменьшаются.
Вы можете думать, что хорошо управляете затратами, тогда как на самом деле просто плывете по течению в условиях нисходящей естественной тенденции. Вы платите премии менеджерам, которые, если бы постарались, могли сократить затраты куда больше. Между тем конкуренты не сидят сложа руки и сокращают затраты жестче и быстрее вас. Они играют на будущем снижении цен в своих конкурентных предложениях, и вы не можете понять, как можно продавать так дешево и при этом зарабатывать деньги.
Или вы можете полагать, что в будущем сумеете удержать затраты на низком уровне, тогда как в действительности это невозможно из-за восходящей естественной тенденции. Исходя из этого, вы предлагаете потребителям долгосрочные контракты с фиксированной ценой, обрекая себя на убытки. Можно впустую тратить время и нервы на анализ бюджета, пытаясь заставить менеджеров обратить вспять тенденцию роста затрат.
Рассмотрим некоторые статьи затрат, имеющих тенденцию к снижению. Возьмем расходы на связь. Предельные затраты на дополнительный телефонный звонок или передачу пакета данных сегодня близки к нулю. Стоимость технологий падает. Созданы гигантские глобальные избыточные мощности. Стираются границы между национальными рынками. Интернет стал практически бесплатным. Не удивительно, что расходы на связь резко идут вниз. Поэтому когда на совещании по подготовке бюджета на следующий год ваш директор по информационным технологиям с гордостью заявляет о планируемом 3 %-ном снижении затрат, единственное, что можно спросить, – почему не 30 %-ном? (И давайте не будем заключать ценовое соглашение со Sprint сроком на три года.)
