Евгений Карасюк - Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Сбербанк активно пользовался информацией, полученной из Пенсионного фонда и Федеральной налоговой службы. Переоценить ее важность тяжело. Ведь теперь банк располагал цифрами официальных зарплат и неуплаченных налогов, поэтому мог, например, вычислить фирму-однодневку – одну из тех компаний, которые готовили для малоперспективных заемщиков липовые справки о доходах и никогда не платили взносов в Пенсионный фонд. Полного списка своих источников Сбербанк никогда не называл. Однако ясно, что доступа к тому набору информации о человеке, который он получил, совершенно точно не было ни у одного российского и, с большой вероятностью, западного банка. Как относиться к этому факту? Можно сказать, что, пользуясь своим государственным статусом, Сбербанк приобрел очередное преимущество перед рынком. Сам Сбербанк разговорам о преференциях предпочитал рассуждения о роли первопроходца: кто еще проторит дорогу и сделает так, чтобы ведомственные информационные системы могли обмениваться сведениями с внешними пользователями с нужной скоростью? Впоследствии по этому пути пойдет ВТБ, а за ним подтянутся и другие крупнейшие российские банки.
«…я смотрю на нас четырехлетней давности с позиций сегодняшнего дня и вижу, что в то время у нас просто не было системы риск-менеджмента как таковой».
Из интервью Германа Грефа журналу Forbes Kazakhstan (11.2011)По-новому Сбербанк теперь кредитовал не только население. Полной перетряске, по выражению Кулика, подверглась работа с корпоративными заемщиками. Еще недавно в банке не было ни унифицированных стандартов управления рисками, ни прозрачной системы лимитов, ни сносной IT-поддержки. На самых разных уровнях иерархии действовало огромное количество регламентов выдачи кредитов. Тем не менее в этих правилах было полно лазеек. Бизнес-клиентуру оценивали при помощи рейтинга из шести позиций. Рабочими из них были только две – с наибольшим и наименьшим риском. Мир делился на черное и белое. Решением сверху – в обход действовавших процедур – компания легко перебиралась из плохой части рейтинга в хорошую и наоборот, рассказывал Кулик. Слабость системы проявлялась в работе с группами аффилированных заемщиков. Бизнес старался занимать в Сбербанке столько, сколько «мог унести», а впоследствии часто перекредитовывался. На этом направлении корпоративного кредитования банк нес наибольшие убытки. Легкость, с какой Сбербанк давал кредиты одним компаниям, сочеталась с томительным ожиданием для других. Для большинства же процесс был окутан непроницаемой завесой таинственности.
Первым делом новый менеджмент устранил разночтения в понимании рисков и правил их оценки. Кредитные сделки отныне проводились на основе заключений, подчиненных единым стандартам. Унифицированной стала и схема лимитов (если только речь не шла о проектном финансировании). База клиентов была перерейтингована. Новая шкала насчитывала уже не 6, а 26 уровней риска. Схема принятия решений о выдаче ссуд была существенно упрощена. Консультанты из Oliver Wyman вооружили банк облегченной версией кредитного комитета. В Сбербанке ее прозвали «системой шести глаз». Судьбу кредитной заявки вершили три человека: клиентский менеджер, кредитчик и андеррайтер. Клиент получал деньги только при условии положительного заключения всех троих. Долгие раздумья исключались. Скажем, андеррайтеру для оценки риска давалось максимум 48 часов. Решение, которого раньше компании ждали от месяца до трех, теперь занимало в среднем 18 дней. Если процесс необоснованно затягивался, а сотрудники вызывали подозрения в некомпетентности или пристрастности, клиент мог накатать гневную жалобу. Теперь это имело смысл.
Глава 11
Я буду жаловаться
За порогом типичного отделения Сбербанка клиенты терпеливо дожидались окончания обеденного перерыва (тогда их еще не успели повсеместно отменить). Они ежились от холода и нервно поглядывали на часы. Когда время вышло, все обратились в слух: вот-вот персонал вставит в замочную скважину ключ и провернет его пару раз. Обычно это служило приглашением зайти внутрь. Но дверь не отворилась: заклинило. Разъяренные клиенты стали стучаться, а затем попытались открыть ее самостоятельно. Когда неприступная дверь все-таки поддалась усилиям толпы, за ней людей ожидал еще один сюрприз. Клиенты увидели скучающих операционисток. Все до единой сидели на своих местах и ничем не выражали сожаления по поводу инцидента.
Люди почувствовали себя оскорбленными. Кто-то грозился написать жалобу вышестоящему начальству. «Я буду жаловаться!» – этот советский рефлекс на конфликтную ситуацию в Сбербанке выглядел беспомощно. Где гарантии, что начальству есть до всего этого хоть какое-то дело? И все же на сей раз отчаянный клиентский вопль был услышан. Заведующую отделением с тугим замком уволили за нечуткое отношение к потребителю. А менеджмент получил очередное напоминание о контингенте, с которым имел дело. Перевоспитание сотрудников представляло собой тяжелую, но неотложную задачу. Вот только как ее решать?
Греф верил в целительный эффект чтения. Сам он обожал книги о передовом опыте в бизнесе. Личный план главы Сбербанка насчитывал 300 страниц в месяц. Норма, по его же собственным словам, перевыполнялась вдвое. При графике президента крупнейшего банка это было не так уж и мало. Большой интерес к деловой литературе Греф проявлял еще на госслужбе. «Про него всегда было известно, что он много читает про новые системы и подходы к управлению», – рассказывал Александр Идрисов из Strategy Partners. – Если Грефу идея нравится, он пытается сделать ее достоянием других – требует от своих коллег прочесть те же книжки, чтобы разговаривать с ними на одном языке». Зампред Сбербанка Станислав Кузнецов, который шесть лет проработал вместе с Грефом в министерстве, вспоминал, что тот весьма охотно делился с коллегами почерпнутым из литературы. Тема современного менеджмента так глубоко волновала министра, что он был готов говорить о ней даже на заседаниях кабинета.
«У меня классический комплекс недообразованного человека. Я очень много учился, и учился неплохо, получал красные дипломы, но комплекс все-таки есть».
Из интервью Германа Грефа журналу РБК (03.2011)В банке Греф не изменил своей страсти. Зампред Белла Златкис время от времени получала по почте от шефа рекомендации заглянуть в какую-нибудь поразительную книгу. Потоком шли ссылки на интересные статьи в газетах и журналах. «Сама я помешана на чтении, и полагала, что читать больше меня просто невозможно. Греф меня в этом разубедил», – признавалась она.
Впечатлительный от природы, он в буквальном смысле управлял по книгам, что само по себе было до крайности необычной приметой делового стиля, отличавшей главу Сбербанка от подавляющего большинства его коллег из крупных российских компаний (не говоря о крупнейших). Однажды старшие вице-президенты Виктор Орловский и Денис Бугров, самые молодые в правлении, отправились к шефу, чтобы вернуть его с небес на землю. Количество текущих задач находилось за гранью разумного, так же как и сроки их выполнения. Голова шла кругом. Людям хотелось спать по ночам и хотя бы иногда проводить выходные дома. Не пора ли расставить приоритеты? Все и сразу успеть невозможно. В ответ Греф вручил подчиненным по экземпляру книги «Догнать зайца». Ее написал американец Стивен Спир – профессор Массачусетского технологического института и незаурядный специалист по Toyota, который в своих старомодных очках и галстуке-бабочке больше походил на современника Теодора Рузвельта, чем Барака Обамы. Он поставил перед собой цель объяснить, как функционируют «быстродействующие организации» – эти бегущие впереди стаи конкурентов «зайцы-лидеры». В отличие от кабинетных мудрецов, взиравших на бизнес с безопасной дистанции, Спир постигал секреты успеха на заводах. Он сумел временно наняться на одно из автопредприятий Большой Тройки, где держал в своих неумелых руках пневматический ключ для прикручивания болтов. В учебном центре профессор овладевал искусством завинчивать винты под разными углами. Мытарства Спира только в Toyota продолжались полгода. Полученную практику автор перемежал рассуждениями об истоках долгосрочного лидерства, к которым в числе прочих относил культуру обмена знаниями внутри компаний. Греф полюбил эту книгу. «Прочтите, а уж потом будем разговаривать», – сухо подытожил он. Бугров, привыкший читать с экрана своего iPad в пробках и самолетах, оценил работу Спира как «идеологически правильную». Орловский прослушал «Догнать зайца» во время утренних пробежек. Позднее в интервью отраслевому журналу он заметит, что «Сбербанк развивается в рамках как раз той парадигмы, которая описана в книге», и развернет выводы автора: «Компании-лидеры, если они быстро удаляются от конкурентов сразу в нескольких направлениях, становятся недосягаемыми. Для лидеров же это означает одно – стратегия не может и не должна предусматривать развитие лишь в каком-то одном, пусть даже стратегически важнейшем направлении. <…> Это нехарактерный для российского бизнеса подход, который нам поначалу казался неочевидным и непривычным».
