Антон Пухов - Управление карточным бизнесом в коммерческом банке
Планирование бизнеса
Картбизнес является хорошо прогнозируемой хозяйственной деятельностью и даже среди прочих видов банковских операций отличается высокой стабильностью. Под стабильностью понимаются легко вычисляемые тренды, видные практически невооруженным глазом. Это касается и привлеченных средств, и операционных и процентных доходов. При этом кривые усреднения по всем показателям имеют хороший, почти линейный вид. Доходы и объемы пассивов имеют по два ярко выраженных и опять-таки хорошо прогнозируемых сезонных всплеска, о которых мы уже говорили. Эти обстоятельства серьезно облегчают работу плановиков. В такой ситуации отчасти даже работает принцип «от достигнутого», популярный в советские времена.
Для характеристики объема привлеченных средств применяют так называемый медианный (серединный) остаток. Этот вид усреднения (отличающийся от среднеарифметического значения за период) хорошо подходит для оценки объемов средств, размещенных на большом количестве розничных счетов. Данный показатель «срезает» случайные и единовременные (нестатистические) всплески (например, дни выплаты зарплаты) и показывает на самую стабильную составляющую остатка, от которой можно отталкиваться в планах на следующий период.
Теперь о сроках. Для планирования доходов оптимальным считается месячный период. Меньший срок просто не имеет смысла, больший срок может дать ошибку до 20 %. При этом многие организации планируют указанные доходы на квартал вперед. В отечественных условиях повлиять на размер доходов могут различные побочные факторы, такие, например, как перенос выходных, различные политические события, даты выплаты зарплаты и т. д. Медиана привлеченных средств относительно указанных факторов, да и факторов сезонности, ведет себя гораздо консервативнее, поэтому и срок достоверного планирования выше. Привлеченные средства имеет смысл планировать на квартал, а то и на два квартала вперед. На более длительные сроки, например на год, доходы и пассивы можно оценить с погрешностью ±30 %. В планах, конечно, необходимо учитывать влияние всевозможных проектов, реализуемых банком. Это и маркетинговые проекты, и вывод на рынок новых продуктов, и технологические мероприятия, проводимые банком.
Расходы – как текущие, так и капитальные – вполне возможно планировать на квартал вперед. При этом всегда необходимо иметь некий резервный фонд расходов, необходимый для оплаты непредвиденных поломок и выхода из строя оборудования или программного обеспечения.
Экономические тенденции
Рассмотрим некоторые экономические тенденции, которые будут проявляться в ведении «карточных» дел в ближайшие два-три года. Первое, что практически не подлежит сомнению, – рынок будет расширяться, причем абсолютно во всех сегментах. Простор для такого расширения колоссальный, так как карту в кошельке имеет едва ли каждый десятый житель России трудоспособного возраста. Это означает и возможность проникновения на рынок новых игроков, и большой потенциал роста для существующих. Доходы по валу будут возрастать, причем приличными темпами – по 20 % в год. Это, разумеется, справедливо лишь для тех банков, которые будут ставить целью извлечение доходов из своей карточной программы. При этом относительный доход, то есть в расчете на количество операций, будет падать, хотя и не такими высокими темпами (темп падения можно оценить в 5 % в год).
Приоритетным направлением развития станет эмиссионная часть, в особенности это касается сегмента дебетных карт для физических лиц и собственно кредитных карт разнообразного толка. Доля процентных доходов будет увеличиваться, а операционных снижаться. Конкуренция между банками на карточном эмиссионном поле пока не особенно сильная, но ситуация может измениться буквально за год-два. Дело в том, что лавинообразно может трансформироваться сам рынок: из эксклюзивного и фрагментарного, основанного на административных решениях по способу выплаты зарплаты, он может превратиться в массовый. Это неизбежно приведет к сокращению доходности операций. В этой связи хотелось бы предостеречь уважаемых коллег от необдуманной ценовой конкуренции.
Что касается эквайринга, то на этом рынке в ближайшие годы вполне может разразиться самый настоящий кризис. Дело в том, что эквайринговый рынок, начавший развиваться раньше эмиссионного, находится на более высокой ступени «зрелости». Практически все прошедшее десятилетие рынок был в состоянии жесткой ценовой и маркетинговой конкуренции, что сильно уменьшило доходность операций. Многие банки специально проводили в жизнь и продолжают проводить демпинговую политику. Однако успеха они не добиваются, а рынок при этом все больше и больше концентрируется в руках одного-двух игроков. Сумеют ли макроэквайреры (такие, как UCS, Альфа-банк) удержать рынок от «проседания» ниже порога рентабельности, либо придется снижать относительные издержки за счет экономии на объемах? Ответ на этот вопрос неочевиден, а подобные кризисы уже случались. В 1980-х годах во Франции проведение эквайринговых операций оказалось под угрозой остановки по причине хронической убыточности эквайринговых компаний и банков, стремившихся избавиться от убыточных подразделений. Поправить ситуацию оказалось возможным только благодаря вмешательству со стороны платежных систем, которые снизили межбанковские комиссии, но одновременно и установили нижний предельный порог для размера MCS (Merchany Service Fee).
Что касается расходов, то на их динамику будут влиять в основном три фактора. Во-первых, совершенствование производства, экономия на объемах, концентрация процессинга, повышающаяся квалификация персонала при снижении ее цены. Этот фактор приведет и к абсолютному, и к относительному сокращению персонала, непосредственно занятого в «производстве», что в свою очередь повлечет за собой сокращение издержек. Во-вторых, будут неуклонно увеличиваться расходы на рекламу, развиваться все виды promotion. Возникнет необходимость финансировать смежные и дополняющие проекты и технологии для повышения конкурентоспособности основного продукта. Например, обеспечение интернет-доступа клиента к своей выписке, системное интегрирование с партнерами и клиентами. В-третьих, банкам предстоят огромные расходы по переводу операций на микропроцессорную технологию. Это означает приобретение нового, значительно более дорогого пластика, замену или модернизацию, доукомплектование и переоснащение всех периферийных устройств и эмбоссеров, замену или серьезную модернизацию процессингового программного обеспечения и средств криптографии. Оба последних фактора означают многомиллионные дополнительные расходы.
Итак, мы подошли к завершению обзора экономических вопросов, возникающих в процессе ведения банком операций с картами. Разумеется, изложенная точка зрения на рассматриваемые проблемы может быть в каких-то частях субъективна и небесспорна. Однако в основе данного анализа лежит многолетний опыт ведения реального бизнеса, и мы надеемся, что читатель сможет сделать собственные выводы и успешно применить их в своей практической работе.
РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ЗАРПЛАТНОГО ПРОЕКТА
Определение и основные характеристики зарплатного проекта
Под зарплатным проектом для организации-клиента понимается организованная банком система расчетных взаимоотношений «банк – сотрудники организации – организация». Назначением такой системы является обслуживание расчетов организации и ее сотрудников по заработной плате и другим выплатам социального характера. Банк, обслуживая указанные расчеты, имеет целью получение доходов в виде:
• комиссионных за обслуживание счетов/операций сотрудников организации;
• комиссионных за обслуживание операций перечисления денежных средств организацией;
• доходов от конверсионных операций, поступающих на счета сотрудников средств в виде курсовой разницы;
• косвенных доходов, получаемых от размещения привлеченных на счета средств.
Возможно также получение банком доходов в виде комбинации всех или некоторых из перечисленных выше видов доходов.
В общем случае зарплатный проект может быть реализован как с использованием технологии банковских карт, так и без таковой – за счет использования счетов «до востребования». Мы здесь рассматриваем зарплатные проекты только на основе карточной технологии, но применяемая методология в более простом варианте может быть использована и для «некарточных» технологий. При этом следует отметить, что далеко не всегда применение карточной технологии является оправданным. Лучше избегать проектов, в которых карточная технология навязана или «притянута за уши», так как в этом случае образуется неустойчивая бизнес-система, в конечном итоге неэффективная.
