Чарлз Дахигг - Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше. Секреты продуктивности в жизни и бизнесе
Такие люди, как Дарлин, – мужчины и женщины, которые превосходно умеют управлять собственным вниманием, – как правило, имеют ряд общих свойств. Одним из таких свойств является склонность создавать мысленные образы того, что они ожидают увидеть. Такие люди постоянно рассказывают себе истории о том, что происходит, а потом многократно прокручивают их в голове. Обычно они отвечают на вопросы развернутыми примерами и говорят, что часто воображают будущие разговоры. Одним словом, они визуализируют жизнь с большей конкретикой, чем большинство из нас.
Психологи придумали специальное название для такого типа привычного прогнозирования: создание ментальных моделей[108]. Процесс построения ментальных моделей является одним из важнейших вопросов когнитивной психологии. В той или иной степени все мы опираемся на ментальные модели. Осознаем мы это или нет, но все мы рассказываем себе истории о том, как устроен мир.
Одни люди строят более четкие модели, чем другие. Мы более подробно представляем себе будущие диалоги и предстоящие дела. В результате мы лучше понимаем, чему следует уделить особое внимание, а что можно проигнорировать. Секрет таких людей, как Дарлин, прост: мысленное рассказывание историй вошло у них в привычку. Они все время строят прогнозы, в подробностях представляя ближайшее будущее. Как только реальная жизнь входит в соприкосновение с воображением, внимание цепляется за малейшие несоответствия. Вот почему Дарлин заметила больного ребенка. Она привыкла представлять, как должны выглядеть младенцы в ее блоке. Поскольку окровавленный пластырь, вздутый живот и мраморная кожа не соответствовали мысленному образу, прожектор в ее голове мгновенно повернулся к детской кроватке[109].
Иногда наш «прожектор» вынужден за долю секунды перейти от приглушенного света к самому яркому. В такие моменты велика опасность сужения объема внимания и реактивного мышления. Но если мы постоянно рассказываем себе истории и создаем мысленные образы, луч этого «прожектора» никогда не гаснет. Что бы ни происходило, он все время прыгает в нашем мозгу. А значит, когда он вспыхнет в реальном мире, нас не ослепит его сияние.
Анализируя переговоры пилотов, специалисты, расследовавшие гибель рейса 447, установили: во время полета ни один из летчиков не руководствовался четкими ментальными моделями.
«Что это?» – спросил второй пилот, когда предупреждение о сваливании прозвучало в первый раз.
«Нет надежных… э-э… надежных показаний скорости?… Мы… мы поднимаемся?» – ответил Бонэн.
Ситуация усугублялась, но пилоты продолжали засыпать друг друга вопросами: все потому, что у них не было ментальных моделей, которые помогли бы обрабатывать поступающую информацию. Чем больше они узнавали, тем больше запутывались. В результате Бонэн попал в «когнитивный туннель». Он не рассказывал себе истории во время полета, и когда произошло нечто неожиданное, не знал, на чем сосредоточиться. «У меня впечатление, что мы идем безумно быстро, – сказал он, когда самолет начал терять скорость и падать. – Как вы думаете?».
Когда наконец Бонэн все же ухватился за ментальную модель – «Перехожу на TO/GA, верно?» – то ни на секунду не поставил ее под сомнение. «Я поднимаюсь, значит, мы спускаемся», – сказал он за две минуты до крушения, явно не замечая противоречия в своих словах. «Мы в режиме TO/GA, – чуть позже добавил он. – Как так получается, что мы продолжаем идти прямо вниз?»
«Этого не может быть!» – воскликнул Бонэн за несколько секунд перед тем, как самолет врезался в воду. Впрочем, его последние слова – «Что происходит?» – ставят все на свои места: несмотря на то, что самолет мчался навстречу волнам, Бонэн продолжал цепляться за ментальные модели.
Данная проблема, разумеется, была присуща не только пилотам рейса 447. Периодически все мы сталкиваемся с ней – когда сидим в офисе и едем по автостраде, когда работаем со смартфоном и делаем несколько дел одновременно, не вставая с дивана. «Эта жуткая трагедия – сто процентов наша вина, – сказал Стивен Каснер, психолог из НАСА, изучивший десятки катастроф, аналогичных рейсу 447. – У нас был творческий, гибкий, анализирующий человек и преимущественно тупой компьютер, хорошо умеющий решать разве что рутинные, повторяющиеся задачи. В итоге глупый компьютер ведет самолет, а люди – люди, которые пишут романы, строят научные теории и летают на реактивных лайнерах! – сидят перед монитором, будто горшечные растения, и таращатся на мигающие лампочки. Научиться фокусировать внимание всегда было трудно. Сейчас это еще сложнее»[110].
Через десять лет после исследований Бет Крэндалл два экономиста и один социолог из Массачусетского технологического института решили выяснить, как именно наиболее продуктивные сотрудники строят ментальные модели[111]. Для этого они убедили среднее кадровое агентство дать им доступ к данным прибылей и убытков, календарям назначений, а также 125 тысячам сообщений, которые отправили по электронной почте руководители фирмы за предыдущие десять месяцев.
Первое, что заметили исследователи, начав разбираться во всех этих сведениях, – ряд общих черт, свойственных самым успешным сотрудникам агентства, его «суперзвездам». Во-первых, они работали только над пятью проектами одновременно – серьезная нагрузка, но отнюдь не такая уж чудовищная. Некоторые сотрудники вели по 10–12 проектов сразу. Правда, нормы прибыли у них были ниже, чем у суперзвезд, которые с большей осторожностью подходили к вопросу инвестирования времени.
Экономисты предположили, что «суперзвезды» потому такие разборчивые, что выбирают только те задания, которые похожи на предыдущие. Общепринятое мнение гласит: когда люди выполняют одинаковые задачи снова и снова, производительность повышается. Повторение увеличивает скорость и эффективность, ведь нам не нужно каждый раз овладевать новыми навыками. Впрочем, присмотревшись, ученые обнаружили прямо противоположное: «суперзвезды» отнюдь не выбирали задачи, предполагающие использование уже существующих навыков[112]. Наоборот, они выбирали проекты, которые требовали новых коллег и новых способностей. Вот почему «суперзвезды» трудились только над пятью проектами одновременно: знакомство с новыми людьми, равно как и приобретение новых навыков, отнимает уйму времени.
Второй общей чертой «суперзвезд», как ни странно, оказалось явное предпочтение новых, только появившихся проектов. Дело в том, что участие в проекте, который находится в зачаточном состоянии, – всегда риск. Новые идеи – пусть даже суперудачные и отлично продуманные – нередко заканчиваются крахом. Самое безопасное – подписаться на проект, который давным-давно идет полным ходом.
С другой стороны, начальные стадии любого проекта – кладезь информации. Присоединяясь к новым инициативам, «суперзвезды» получали копии электронных писем, которые, сложись все иначе, они бы никогда не увидели. Они не только черпали новые идеи от своих талантливых молодых коллег, но и могли получить доступ к зарождающимся рынкам и науке цифровой экономики раньше, чем другие руководители. Более того, впоследствии «суперзвезды» могли заявить свои права на инновацию на том лишь основании, что присутствовали при ее рождении – а это куда как лучше, чем с пеной у рта доказывать отцовство уже после того, как она будет признана успешной[113].
Наконец, «суперзвезды» отличались особым поведением, сродни интеллектуальному и разговорному тику. Они просто обожали строить теории – много-много теорий обо всем на свете: почему одни начинания были успешными, а другие оборачивались неудачей, отчего одни клиенты были довольны, а другие возмущались, каким образом различные стили управления влияли на различных сотрудников и прочее, и прочее, и прочее. Стремление объяснить себе и своим коллегам мир превращалось у них чуть ли не в навязчивую идею.
«Суперзвезды» без конца рассказывали о том, что они видели и слышали. Иными словами, они обладали выраженной склонностью к созданию ментальных моделей. Они часто подавали ценные идеи на совещаниях; просили товарищей помочь им представить будущие разговоры или рекламную кампанию; придумывали концепции новых товаров и разрабатывали оптимальные способы их продажи. Они пересказывали последние беседы и изобретали немыслимые планы расширения. Они все время строили ментальные модели.
«Эти люди выдавали объяснение за объяснением, – сказал Маршалл Ван Олстин, один из исследователей Массачусетского технологического института. – Они могли реконструировать разговор прямо при вас, проанализировать каждую его часть, а затем попросить вас оспорить их трактовку. Все данные – какие только ни были в их распоряжении – они неизменно пытались связать воедино».
