Сергей Готин - Логико-структурный подход и его применение для анализа и планирования деятельности
С другой стороны, существуют два очень важных аспекта, связанных с внешней средой проекта, и на них хотелось бы обратить особое внимание. Это вопросы увязки нового проекта с уже существующими внутри вашей организации другими проектами, представленными руководству или донору. В связи с этим возникает два вопроса:
1. Мы ли (наша организация, отдел, подразделение…) должны заниматься этим проектом?
2. Даст ли донор (начальник, партнер, спонсор.) деньги (выделит ресурсы) на наш проект?
Получение ответов на эти два вопроса – тема отдельного руководства, примерно в два раза большего по объему, чем данное пособие. Здесь же мы постараемся указать на несколько важных моментов, знание и понимание которых пригодятся вам в начале «карьеры» руководителя проектов. К тому моменту, когда у вас накопится достаточный опыт работы в этой области, вы сможете самостоятельно ознакомиться с другими пособиями по организационному развитию, стратегическому планированию, проектному менеджменту и ресурсообеспечению организации.
Дело в том, что большинство организаций (как тех, которые реализуют проекты, так и тех, которые их поддерживают) одновременно работают с несколькими проектами (а иногда – с несколькими десятками или даже сотнями). Для того, чтобы управлять таким большим количеством проектов, их объединяют в портфель или так называемое портфолио проектов (Project Portfolio). Тому, как управлять портфолио проектов, учит соответствующий раздел проектного менеджмента -управление портфолио проектов (Portfolio Management).
Принципы формирования портфолио проектов бывают разные: по географическому признаку, целевым группам, размеру бюджета (микро-, мини-проекты), длительности финансирования, организации-донору и т.п.
Частным (и наиболее распространенным) случаем портфолио проектов является программа, когда каждый из проектов, входящих в портфолио, является частью более крупной системы действий – программы. В этом случае общие цели всех проектов портфолио совпадают и образуют цель программы. Эта цель формулируется на уровне итогового результата, эффекта или глобальных изменений той среды, в которой работает организация. Безусловно, цели программ должны в свою очередь быть связаны с миссией и стратегией организации.
Аналогичная система существует со стороны доноров – тех, на кого вы рассчитываете при решении вопроса обеспечения ресурсами вашего проекта. Для того чтобы рассчитывать на получение запрашиваемых ресурсов, ваш проект (или его часть) должны будут вписаться в портфолио донора так же органично, как и в портфолио проектов вашей организации.
Как же сделать так, чтобы донор выделил ресурсы на ваш проект? Вам нужно выполнить всего 2 главных условия: разработать хороший проект и найти донора, в портфолио проектов или программу которого этот проект впишется.
В жизни баланс интересов организации и донора достигается не всегда, часто появляется перекос в ту или иную сторону.
Одна крайность состоит в том, что руководитель организации «бросается» на любую возможность привлечения ресурсов, и, как следствие, его портфель проектов состоит из большого числа разрозненных проектов, никоим образом не укладывающихся в единую логику. Получается, что такая организация готова заниматься любым проектом, только бы на него давали деньги. Парадокс этой ситуации состоит в том, что как только серьезный донор это распознает, он с большой неохотой будет поддерживать проекты такой организации, понимая, что она неперспективна с точки зрения организационного развития и является лишь более или менее добросовестным исполнителем поставленных «сверху» задач.
Другая крайность – это организация, которая настолько жестко строит свою внутреннюю политику, что не может найти поддержки на свои проекты, исходя из ею же поставленных граничных условий. Иными словами, ее проекты не вписываются ни в одно портфолио донорских организаций. Хорошо, если у такой организации имеются независимые источники финансирования (коммерческие проекты, богатый спонсор или учредитель). Если таких источников нет, то в какой-то момент, оказавшись без ресурсов, она будет обречена на стагнацию.
Не будем говорить о том, какие причины внутри организации приводят к таким проблемам. Отметим лишь, что грамотное управление портфелем проектов в организации позволяет эффективно сбалансировать интересы организации и доноров. На данном этапе изучения науки управления проектами вам стоит прочно усвоить то, что портфелем проектов как в вашей организации, так и у донора должен кто-то управлять, и принципы этого управления вам нужно будет понять и использовать.
Каким образом донор отбирает проекты для программы или портфолио? Частично мы будем говорить об этом в главе «Критерии экспертизы проекта (Project Appraisal Criteria)». Как правило, финансирование выделяется на основе конкурса проектов в соответствии с критериями, указанными в этой главе.
Однако крупный донор, как правило, разрабатывает программу на несколько лет и после ее утверждения не может проявлять достаточную гибкость для текущего изменения ее концепции. На практике это означает, что кроме открытого конкурса проектов вам вполне может быть предложен уже готовый (разработанный кем-то заранее) проект из портфолио проектов (или программы) донора для реализации. Также может быть объявлен тендер на выполнение тех или иных задач, которые предусмотрены в рамках программы донора (наполнение веб-сайта, перевод книг и брошюр, проведение тренингов и семинаров и т.д.). В таких случаях вам не придется планировать проект, вы получите его в практически готовом виде, нужно будет только его реализовать. Однако для понимания того, что написано в сопроводительной документации, вам пригодится владение языком ЛСП.
Какова, как говорила герцогиня Алисе, мораль в том, что мы сказали выше? Нужно очень четко понимать отличие роли исполнителя проекта (Project implementer) от роли разработчика проекта (Project developer), поскольку у некоторых доноров эти роли совмещены, а у некоторых – разделены.
ПРОЕКТНЫЙ ЦИКЛ. МЕСТО ЛСП КАК ЭЛЕМЕНТА ПЛАНИРОВАНИЯ
Теперь самое время познакомиться с проектным циклом. Следует сразу же отметить, что проектный цикл не является частью ЛСП, наоборот, логико-структурный подход применяется на одном из этапов прохождения цикла проекта. Сначала постараемся понять, что жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) – это процесс управления проектом. Эта фраза на первый взгляд сложна для понимания. Попробуем разобраться.
Разумно управляемая организация, совершив однажды ошибку при разработке и реализации какого-то проекта, не совершит ее второй раз (мы помним, что проект – это деятельность, направленная на достижение цели или решение проблемы). Причина этого – умение запоминать прежние ошибки, способность их анализировать и избегать в будущем при выполнении аналогичной проектной деятельности. Здесь ключевое слово – «аналогичный»: в то время как отдельный проект ориентирован на уникальный результат, его планирование – это стандартный процесс, поэтому каждый из этапов «жизни» проекта – это также процесс. Для всех проектов схема едина.
