Дон Тапскотт - ВИКИНОМИКА Как массовое сотрудничество изменяет всё
Сотрудничество начинается внутри
Сталкиваясь с новой, всеобъемлющей революцией в бизнесе, многие компании задают себе вопрос, с чего им следует начать. Наш ответ -начните с собственного дома, попытайтесь развить сотрудничество на рабочих местах. В конце концов, достаточно сложно выстроить эффективное взаимодействие с внешними партнёрами без выстроенного внутри самой компании сотрудничества. Как мы уже обсуждали в главе 9, новые инструменты Веб 2.0 - веблоги (блоги), вики, обмен закладками и теги -вкупе с относительно старыми элементами, наподобие форумов, позволяют компаниям участвовать в более гибкой и разносторонней коммуникации внутри своей организации. Вам стоит сконцентрироваться на использова нии технологий социальных сетей для выявления прежде скрытых источников знаний и опыта и создания сильных связей как внутри команд, так и между ними. Вики представляют собой прекрасный способ организации совместных мозговых штурмов, разработки и документирования проектов, и управления ими. Блоги могут стать инструментом развития культуры внутренних дискуссий, в рамках которой сотрудники всех уровней имеют право голоса, а лидеры компаний могут использовать блоги для трансляции потребителям, партнёрам и сотрудникам своего видения будущего, ценностей компании и её приоритетов.
Поиск внутреннего руководства изменениями
Любая новая парадигма бизнеса рано или поздно сталкивается с вопросами - кто выигрывает, а кто проигрывает? Как долго нужно учиться, прежде чем будут заметны первые положительные результаты? В какой момент организации стоит начать думать об этих вопросах? Для чего инвестировать средства во что-то, пока не требующееся нашему бизнесу? Эти и другие факторы приходится постоянно принимать во внимание в ходе обычной организации процесса практически каждому предприятию. Игнорирование новых культурных понятий и норм организации, вне всякого сомнения, приведёт к тому, что принципы и методы викиномики будут дискредитированы на первом же этапе внедрения. Компании, стремящиеся достичь положительных результатов во внедрении новых инструментов, должны обращать особое внимание на эти тонкости. Им следует внедрять в организации новые принципы таким образом, чтобы преимущества сотрудничества были заметны, начиная с самых первых пилотных проектов, их результаты - измеримы, а полученные выводы помогали создать импульс, требующийся для изменений культуры организаций.
Оттачивайте коллаборативное мышление
Включение в коллаборативные сообщества означает передачу какой-то части контроля, обретение прозрачности, управление конфликтами и принятие того, что успешные проекты будут жить своей жизнью. Это может быть неудобным для компаний, привыкших к системе указаний и контроля. Это означает получение новых навыков, подчёркивающих построение доверия, уважение к обязательствам, динамичные изменения и принятие совместных решений.
Годы назад крупнейшие отели сотрудничали друг с другом для создания единой сети бронирования. По мнению Гордона Керра*, вице-президента Hyatt Hotels Corporation, в то время потребовалось около года для того, «чтобы понять, что это в интересах наших клиентов, а значит, и в наших интересах». Каждая гостиничная сеть должна была оставить попытки слегка сдвинуть систему в свою пользу. «Мы должны были отказаться от понятия "конкуренция при любых издержках", чтобы работать на общее благо». Ещё раз, мы говорим не о том, что нужно быть хорошим, речь идёт о переключении своего сознания на новую парадигму конкуренции.
ВИКИНОМИКА И ЕЁ РАЗВИТИЕ
В бизнесе зарождается новая сила. Мы назвали её массовым сотрудничеством. Linux, MySpace и Википедия, возможно, и стали популярными, но массовое сотрудничество - намного более широкое понятие. Это новый способ социализироваться, развлекаться, находить новые решения и вести дела в самоорганизующихся пиринговых сообществах. Компании могут разрабатывать и собирать продукты совместно со своими клиентами, и в некоторых случаях большую часть ценности могут создать потребители. Учёные могут переосмыслить науку, открывая свои данные и методы, предлагая любому подающему надежду и опытному исследователю в мире возможность участия в научном процессе. Даже правительства могут быть включены в процесс, используя новые цифровые механизмы для измене-
* Gordon Kerr.
ния способов предоставления общественных услуг и привлечения граждан к выработке политики.
Для руководителя бизнес-структуры уроком номер один является то, что монопольная, замкнутая, сконцентрированная на себе корпорация умирает. Независимо от отрасли, в которой вы работаете, или от величины вашей компании, внутренние возможности и множество деловых веб-пар-тнёрств обладают недостаточным ростом и новыми решениями для того, чтобы отвечать требованиям рынка.
Компании-победители сегодня открыли и сделали более гибкими свои границы и конкурируют, используя внешние знания, ресурсы и возможности. Они напоминают гавань для новых решений и магнит для самых разнообразных талантов. Они концентрируют своих сотрудников на интеграции и организации ценности и относятся к миру как к своему отделу исследований и развития. Всё это составляет новый вид совместного предприятия - пиринговую экосистему, которая постоянно меняет блоки знаний и предоставляет возможность конкурировать на глобальной основе.
Руководитель должен относиться к викиномике как к сборнику сценариев и использовать её ключевые принципы для достижения успеха. Новый век массового сотрудничества, без сомнения, кажется сложным и неопределённым; сотрудничество и открытость - больше искусство, чем наука. Лидеры должны подготовить собственное сознание. А компаниям потребуются уникальные возможности для работы в коллаборативной среде. Возможности развивать новые виды отношений, чувствовать важные направления развития, создавать дополнительную ценность и превращать образующиеся сетевые знания в неоспоримые ценности - вот что становится средством создания материальных ценностей и достижения успеха. Настроено ли ваше сознание на викиномику?
ВЫРАЖЕНИЕ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТИ
Всоздании этой книги приняли участие многие теоретики и практики бизнеса. Мы хотели бы особо выделить нескольких людей из ряда компаний, которые поддержали наше исследование «ИТ и конкурентное преимущество» и внесли свои ценные и глубокие замечания:
Пэт Адамяк (Pat Adamiak), HP; Майли Эйнсуорт (Miley Ainsworth), FedEx; Пьер-Пол Алард (Pierre-Paul Allard), Cisco; Линн Андерсон (Lynn Anderson), HP; Терри Асинк (Terry Assink), Kimberly-Clark; Джим Огест (Jim August), IBM; Гери Бэри (Gery Barry), Blue Cross и Blue Shield of Louisiana; Дэн Белангер (Dan Belanger), Service Canada; Билл Белью (Bill Belew), Citi (ныне в отставке); Бриджет Биснет (Bridget Bisnette), Cisco; Трейси Блэк (Tracey Black), RBC; Элисон Блэр (Alison Blair), Министерство здравоохранения провинции Онтарио; Ларри Блейкмен (Larry Blakeman), MetLife; Шон Бле-винс (Shawn Blevins), SAP; Бретт Боннер (Brett Bonner), Kroger; Дэвид Бон-ски (David Bonskey), DaimlerChrysler; Крис Бреннан (Chris Brennan), Service Canada; Марк Брунье (Mark Bruneau), ВСЕ; Эми Бак (Amy Buck), P&G; Джимми Бёрк (Jimmy Burk), FedEx; Роб Картер (Rob Carter), FedEx; Джоел Коули (Joel Cawley), IBM; Джеймс Кортада (James Cortada), IBM; Дэн Делмар (Dan Delmar), IBM; Ник Донофрио (Nick Donofrio), IBM; Билл Доуэлл (Bill Dowell), Herman Miller; Мартин Дугган (Martin Duggan), Service Canada; Сьюзан Эгер (Suzanne Eger), Disney; Стейси Фиш (Stacey Fish), SAP; Мари-антуанетт Флумиан (Maryantonett Flumian), Service Canada; Дуглас Фрост (Douglas Frossl;), Cisco; Брюс Харрельд (Bruce Harreld), IBM; Венди Харцелл (Wendy Hartzell), GM; Алан Хиббен (Alan Hibben), RBC; Кевин Хилл (Kevin Hill), P&G; Нил Хилл (Neal Hill), Cognos; Мартин Хомлиш (Martin Homlish), SAP; Пол Хюбнер (Paul Huebner), Ameritas Acacia Companies; Джон Хаммел (John Hummel), Sutter Health; Кевин Хамфриз (Kevin Humphries), FedEx;
Йон Ивата (Jon Iwata), IBM; Том Кегли (Tom Kegley), Roche Diagnostics; Фред Киллин (Fred Killeen), GM; Стенли Кьюбис (Stanley Kubis), Kimberly-Clark; Джонатан Ландон (Jonathan Landon), Kimberly-Clark; Лори Лэнинг (Laurie Laning), P&G; Дэн Латимор (Dan Latimore), IBM; Эдмундо Лопис (Edmundo Llopis), Citi; Пол Лоуг (Paul Logue), HP; Дон Ладлоу (Don Ludlow), RBC; Стив Манн (Steve Mann), SAP; Крис Манос (Kris Manos), Herman Miller; Билл Макдермот (Bill McDermott), SAP; Билл Макюэн (Bill McEwan), Sobeys; Кен Найгус (Ken Naigus), Disney; Деб Нельсон (Deb Nelson), HP; Филиппо Пас-серини (Filippo Passerini), P&G; Кэл Пател (Kal Patel), Best Buy; Руши Прасад (Ruchi Prasad), Nortel; Майк Просено (Mike Prosceno), SAP; Энн Пурр (Ann Purr), LOMA; Вэл Рахмани (Val Rahmani), IBM; Кэтрин Рейн (Catherine Rein), MetLife; Рон Ричи (Ron Ricci), Cisco; Джеймс Ричардсон (James Richardson), Cisco; Дэн Шультцер (Dan Schutzer), Citi (ныне в отставке); Роберт Скотт (Robert Scott), P&G; Тони Скотт (Tony Scott), Disney; Эффи Зайберг (Effie Seiberg), IBM; Стив Шайнхайт (Steve Sheinheit), MetLife; Стив Слэттери (Steve Slattery), Nortel; Джон Смит (John Smith), Canada Post; Стив Стюарт (Steve Stewart), FedEx; Барбара Стаймист (Barbara Stymiest), RBC; Ральф Жигенда (Ralph Szygenda), GM; Рич Таггарт (Rich Taggart), Disney; Стив Тен-нисон (Steve Tennyson), TD; Каренан Террел (Karenann Terrell), Baxter; Марк Томас (Mark Thomas), FedEx; Фред Томчик (Fred Tomczyk), TD; Пол Цапа-рис (Paul Tsaparis), HP; Сью Ангер (Sue Unger), DaimlerChrysler; Сэм Утуру-сами (Sam Uthurusamy), GM; Франсуа Вимар (Francois Vimard), Sobeys; Кейс Уоддел (Kase Waddell), Disney; Джо Вайнман (Joe Weinman), AT&T; Ирвинг Владавски-Бергер (Irving Wladawsky-Berger), IBM; Энди Внек (Andy Wnek, Canadian Tire; Билл Воль (Bill Wohl), SAP; Деби Вольтер (Debbie Wolter), ранее работавшую в AT&T; Билл Цайтлер (Bill Zeitler), IBM.
