Дон Тапскотт - ВИКИНОМИКА Как массовое сотрудничество изменяет всё
Присоединение к Linux
Успех IBM в работе с программистами открытого кода и результаты включения Apache в предлагавшиеся программные пакеты подготовили фирму к началу сотрудничества в рамках проекта Linux: к декабрю 1998 года компания начала рассматривать стратегии, связанные с Linux, уже в качестве формализованной задачи. IBM знала, что Linux всё более востребована. Потребители постоянно спрашивали о возможности использования Linux на оборудовании IBM, и компания всё чаще замечала, что её новые сотрудники, только что закончившие университеты, свободно ориентировались в Linux и активно участвовали в разработке программ с открытым кодом.
В это же время перед IBM встала стратегическая задача: с одной стороны, её теснили производители оборудования, в особенности Dell, а с другой - поставщики операционных систем Microsoft (с Windows) и Sun (с Solaris). Linux содержал в себе решение. Эта операционная система могла отлично работать на небольших серверах, кроме того, её можно было развить для решения более сложных задач. Так как она была бесплатной, любой потребитель мог без проблем попробовать её в действии. Эти преимущества способствовали переосмыслению компанией своей дифференциации - фокус перемещался с операционных систем на услуги и решения, a IBM любила и то и другое больше всего.
* Brian Behlendorf.
В 1999 году IBM организовала группу по развитию Linux. Её руководитель Дэн Фрай* говорит, что самым сложным в первые дни работы было осознать то, как правильно войти в сообщество. Linux состоит из более чем ста проектов по разработке программного обеспечения, каждый из которых содержит разное количество субпроектов. Около тысячи человек работали над ядром - сердцем операционной системы. Другие группы занимались библиотеками, драйверами и прочими программными компонентами. IBM нужно было решить, в какие сообщества вступать. Компания (подобно другим новичкам) обнаружила, что лучший способ получить признание -это начать заниматься черновой, но нужной работой. IBM помогла увеличить надёжность Linux путём тестирования кода, управления дефектами, написанием технической документации, а также предоставив в открытый доступ собственные коды и инструменты.
«Одна из первых вещей, которую мы выучили, - вспоминает Фрай, -заключалась в том, что люди участвовали в деятельности сообществ разработчиков как отдельные личности. Вы не являетесь сотрудником X., работающим в компании Y. Вы - единственный в своём роде человек. Ваше место работы совершенно не волнует программистов в сообществе. Каждое из этих сообществ является уникальным, не похожим на другие, потому, если ты собираешься поработать над чем-нибудь новым, тебе стоит побольше узнать о сообществе, в которое ты планируешь вступить, - только это позволит тебе стать его эффективным участником».
Начав работать над различными проектами по разработке Linux, IBM обратила внимание на соответствие культуре и принципам сообществ. В рамках таких сообществ общение происходит постоянно, в обе стороны и совершенно прозрачно. Все обновления тестируются и внедряются мгновенно. Общение происходит посредством служб мгновенных сообщений, емейла - всего, что доступно на настоящий момент из быстрых каналов связи. По сравнению с этим, внутренние коммуникации компании, вынужденные учитывать корпоративную политику, более медленны.
Как говорит Фрай, «когда мы пытались отвечать на вопросы медленно и взвешенно, то сразу было заметно, что мы либо слишком медленны, либо недостаточно откровенны. Это совершенно не соответствовало уровню обмена информацией, привлекательному для разработчиков Linux». Фрай как-то сказал своей команде: «Я отключаю вас от корпоративной сети. Вы можете обсуждать вопросы, связанные с Linux, только через внешнее сообщество». И с тех пор вся команда использовала для общения только те форумы, на которых общались остальные разработчики Linux.
* Dan Frye.
Также IBM столкнулась с основополагающей разницей между двумя способами создания программ - традиционным, принятым в компании, и способом, привычным для разработчиков открытого кода. Хотя сами шаги по разработке остаются прежними - дизайн, разработка, тестирование, поддержка, - но открытые сообщества тратят гораздо больше времени на внедрение, тестирование и поддержку, чем на пользовательские требования или программные спецификации. Традиционный проект может месяцами планироваться и проходить согласования ещё до того, как будет написана хотя бы одна строчка кода. Открытые же проекты могут начать разрабатываться сразу же - просто один человек, написав часть программы, размещает её в Сети. Новый код или компиляции программы могут размещаться ежедневно, давая тем самым глобальному сообществу возможность постоянно тестировать программу и исправлять её недочёты. А так как конечный продукт является бесплатным и код может меняться любым участником, программа сохраняет статус «в разработке» ещё долгое время после того, как она реально «была выпущена».
Фрай понял, что IBM, как новичку в b-web разработчиков открытого кода, придётся адаптироваться, и компания адаптировалась к более открытой, прозрачной схеме сотрудничества с внешними разработчиками. Её сотрудники должны были относиться к сотрудничеству с внешним сообществом так же честно, как к взаимодействию с коллегами по собственной компании. Использование принятых в сообществе средств коммуникации, даже для общения внутри своей команды, облегчило становление группы из IBM полноправными членами сообщества. А использование инструментов программирования, принятых в сообществе (пусть и не столь изощрённых по сравнению с инструментами самой компании), позволило улучшить сотрудничество с программистами, находившимися вне пределов IBM.
IBM приняла не только продукты и процессы, принятые в открытом сообществе, но и его философию, смысл которой состоял в улучшении качества и обеспечении роста, а не в получении прибыли от управления Правами или владения интеллектуальной собственностью. В какой-то момент IBM имела возможность выпустить собственную версию Linux -назвав её «дистрибуционной», термином, принятым в сообществе Linux. Однако компания предпочла не заниматься дистрибуцией самостоятельно, А поддержала вместо этого усилия по дистрибуции, предпринимаемые такими компаниями, как Red Hat и Suse.
Отказ от контроля в таких масштабах был, по меньшей мере, необычен, однако принёс неплохие плоды. IBM ежегодно тратит примерно юо миллионов долларов на развитие Linux. Если всё сообщество прикладывает Усилий на 1 миллиард долларов и хотя бы половина этих усилий полезна для клиентов IBM, это означает, что компания, вложив юо миллионов долларов, получает программного обеспечения на 500 миллионов. «Linux предлагает нам жизнеспособную платформу, заточенную под наши нужды, всего за 20% цены, которую мы заплатили бы за операционную систему, • защищенную патентами», - говорит Коули.
По всем оценкам, вовлечённость IBM в сообщество разработчиков Linux стала большой победой для обеих сторон. В то время когда доверие к Linux и её надёжность находились под большим вопросом, IBM «застраховала» риски клиентов. А вовлечение в процесс Big Blue и взятые ею на себя финансовые обязательства позволили компании существенно улучшить свои позиции относительно конкурентов, таких как Sun и Microsoft. IBM получила жизнеспособный продукт, являвшийся настоящей альтернативой серверам под управлением Windows на платформе Intel. Linux также смог откусить кусочек прибыли и доли рынка у Sun, став реальной угрозой её бизнес-модели.
Не менее важно, что IBM приобрела опыт и знания в рамках новой модели создания ценности. Компания, которая на протяжении пятнадцати лет была закрытой, вертикально интегрированной и концентрировалась на защите своей интеллектуальной собственности, теперь активно сотрудничала с сообществом разработчиков открытого кода и стала рассматриваться как партнёр, открытый и достойный сотрудничества. IBM наслаждается хорошим отношением тысяч независимых и корпоративных разработчиков, разделяющих принципы Linux и стремящихся развить своё сообщество. Навыки партнёрства и сотрудничества, а также особенные знания в области управления связями с сообществами, напрямую не контролируемыми компанией, стали её действующими стратегическими инструментами, которые конкурентам ещё предстоит разработать.
Развитие культуры и стратегии открытых источников
Открытые коды позволили IBM ускорить инновации и снизить прежние огромные расходы. Со стратегической точки зрения, такой подход к производству на равных является формой творческого аутсорсинга. Творческий аутсорсинг лучше всего работает в областях, не являющихся основными для вашего продукта или центром вашей бизнес-модели. Из этих стратегических заключений проистекает ряд уроков, которые могут быть полезны для вас и вашего бизнеса.
