Константин Бочарский - Идеи на миллион, если повезет - на два
В качестве платы за франшизу следует требовать не полной лояльности, а процента с прибыли франчайзи. При такой схеме, даже если в какой-то момент партнерам выгоднее приобрести партию товара у других поставщиков, франшизодатель не останется внакладе - ему достанется часть прибыли. Схему можно сделать еще более гибкой: иногда в качестве платы за франшизу потребовать от партнеров выгодных для компании объемов закупок, снизив процент забираемой прибыли или вовсе отказавшись от него.
Собственные розничные магазины. Многое из сказанного выше справедливо и для собственных розничных магазинов компании. Их не следует рассматривать только как канал сбыта для оптового направления. Если в какой-то момент на некоторые товарные группы условия других поставщиков окажутся для магазинов более привлекательными, то часть продукции стоит закупать и у них. Потери, которые понесет опт из-за снижения объема поставок в собственные магазины, будут с лихвой компенсированы прибылью розничной точки.
Кроме того, желательно разобраться в специализации магазинов компании. Непонятно, почему розничная точка должна получать половину дохода от продажи техники, а половину - от продажи мебели. Между прочим, не всегда выгодно продавать мебель рядом с бытовой техникой: большинство потребителей не поедут в один магазин и за письменным столом, и за холодильником. Возможно, разные типы товаров лучше продавать в разных магазинах.
Взаимодействие оптового и розничного направлений
Развивая опт и розницу как два относительно независимых направления, необходимо все-таки учитывать перспективы их взаимодействия. Прежде всего постараться сгладить конфликты между оптом и розницей. (Кстати, часть проблем уйдет благодаря мерам, описанным выше.) Однако похоже, что из-за привычной ориентации компании на сбыт все вопросы разрешить таким образом не удастся. На мой взгляд, потребности розницы, принципиально отличные от сбыта, подразумевают выделения этого направления в отдельную структуру - скажем, новую фирму или дивизион внутри компании.
И наконец, не стоит забывать о возможности синергетического эффекта при взаимодействии двух направлений. Например, имеет смысл обменяться информацией, что, кстати, частично уже было сделано.
2/«верхи» и «низы»
Леонид Усков, директор по развитию компании «Аврора», Москва
По словам Николая Мещанинова, его команде требовалась поддержка торговых партнеров на местах, то есть, если быть смелым в изложении фактов, участники команды пытались осуществить региональную экспансию за счет самих регионов. Иными словами, перенести центры ответственности на торговых партнеров на местах - и это правильно. Но если отталкиваться только от рационализма и не учитывать местный менталитет, трудно заметить границу, когда региональный партнер начинает решать свои «периферийные задачи» за счет столичной компании. Дальнейшее развитие событий может привести к почти революционной бизнес-ситуации, когда «верхи» (столичный франшизодатель) не могут, а «низы» (партнеры из регионов) не хотят - потому что им так невыгодно.
Проследим поэтапно за развитием ситуации.
Первый этап. Поначалу в целом интересы компании и ее регионального партнера совпадают. Франчайзи работает на компанию, решая попутно не только свои финансовые проблемы, но и имиджевые, политические и проч.
Второй этап. Утвердившись, региональщики создают себе зону комфорта и начинают противостоять компании, мотивируя свою позицию неразрешимостью ряда сложных проблем на местах. В этом случае франчайзинг перестает работать на столичную компанию: региональщикам он теперь неинтересен - со своими задачами они справились успешно.
На мой взгляд, для столичной компании такого уровня политика филиальной экспансии была бы оправдана на все 100%. Поскольку разработать понятную и простую схему мотивации для представительства гораздо проще, чем для франчайзи.
Вот почему надо развивать не франчайзинг, а филиальную схему торговли, опираясь на ее «трех слонов»: опт, логистику и розницу. Тогда компания в полной мере проявит свои сильные стороны.
3/не ставьте телегу впереди лошади
Дмитрий Иванов, консультант-фрилансер по вопросам управления, Москва
Мне кажется, что при правильном общем подходе компания все-таки поставила телегу впереди лошади. Я имею в виду создание франчайзинговой сети. Работать по этой схеме лучше всего имея сильный брэнд, то есть свою розничную сеть. В этом случае лояльность торговых партнеров будет значительно выше, причем компания сможет добиться от них стандартизации услуг.
План действий
Временно приостановите заключение новых франчайзинговых договоров. Выделите розничные продажи (как собственные, так и при помощи франшизы) в отдельную структуру. Эта структура войдет в существующую на правах департамента, хотя, по-моему, оптимальный вариант - создать специализированную «дочку». Но, самое главное, отношение между оптом и розницей необходимо выстраивать на коммерческой основе.
Кроме того, структура должна быть жестко централизованной и вертикальной. Это сделает ее более прозрачной для руководства, а также поможет сократить издержки на высокооплачиваемый персонал, повысит управляемость, унифицирует отчетность и стиль магазинов (салонов).
Создайте сеть собственных магазинов в Москве и наиболее значимых для компании регионах. Поставьте перед собой стратегическую задачу - довести сеть до федерального уровня.
Запустив несколько собственных магазинов (салонов), займитесь раскруткой брэнда. Как только он примет устойчивое положение, ваши отношения с партнерами, несомненно, будут строиться по-другому.
Укрепив собственную сеть, задумайтесь о перспективах сотрудничества с новыми франчайзи.
Конечно, такой путь требует серьезных затрат, поэтому необходимо поддерживать равновесие между расходами на маркетинг, развитие, персонал и финансами компании.
4/две сферы ответственности
Денис Голубцов
Как повысить объем розничных продаж
Очевидно, что компания не имеет брэнда. Потому потребители не видят преимуществ этой марки, а дистрибуторы так легко откликаются на предложения конкурентов. Создание, внедрение и развитие брэнда - вот что выправит ситуацию. И здесь даже трудно сказать, откуда придет успех - либо потребители заметят на рынке новый брэнд и пойдут в магазины, либо сами дистрибуторы поверят в него. В любом случае решение лежит в этой плоскости.
Как оптимизировать сочетание оптового и розничного бизнеса
Практика показывает, что сочетание опта и розницы в рамках одной структуры редко бывает успешным: каждое из этих направлений обладает своей спецификой. На мой взгляд, необходимо создать (или отделить) компанию, которая начнет заниматься только розничным проектом. Возможно, стоит подумать о построении самостоятельного (независимого от материнской компании) брэнда - под новым именем. При разделении сфер ответственности розничным проектом будет легче управлять, тем более если пригласить в него специалистов по рознице, которым, что крайне важно, не придется ломать и подстраивать под себя оптовый бизнес компании. При взаимодействии обоих проектов можно применять специальные трансфертные цены, чтобы удобнее просчитывать затратность и прибыльность обоих проектов.
5/случай из жизни
Владимир Тюшин
Опишу случай из жизни - как из подобной ситуации вышла фирма, где я долгое время работал.
Компания, крупный оптовик car audio и автосигнализаций (третье место на рынке), столкнулась с проблемами розницы около пяти лет назад. Руководство определило три приоритетных направления бизнеса:
• сокращать сбытовую цепочку (выходить непосредственно на розничные точки в регионах);
• создавать розничное направление;
• развивать собственное производство (на базе иностранных комплектующих).
Теперь расскажу подробнее о розничном направлении.
Чтобы прояснить оптимальный формат розничной торговли, в холдинге создали отдельную компанию. Ее деятельность была непосредственно связана с розничным направлением. Сначала эта компания открыла по одному магазину в Москве и Екатеринбурге. Причем оба магазина были экспериментальными: в компании хотели найти наиболее удачный для них бизнес-формат и накопить опыт. А поставщиков розничная компания выбирала себе сама - не только внутри холдинга, но и на рынке.
Следующим шагом стало тиражирование выбранного бизнес-формата в виде франчайзинга. Предложения по франчайзингу направлялись наиболее успешным региональным клиентам. Потен-циальные франчайзи сортировались по критериям «объем закупок», «темпы роста закупок» (вид матрицы БКГ), а для каждого «квадратика» этой матрицы разработали свою программу поддержки. Главными инструментами поддержки были скидки, компенсация за рекламу франчайзи корпоративной марки в своем регионе (до 70% рекламного бюджета франчайзи, но не более определенного процента от объема закупок), спонсорство PR-мероприятий франчайзи и проч. За полтора сезона было открыто более 20 франчайзинговых центров в регионах, они и на сегодняшний день показывают наибольший прирост как по прибыли, так и по доле в реализации головной компании холдинга. Кстати, головная компания не требовала от франчайзи полностью закупать у нее ассортимент.
